Нормативно методическое обеспечение системы управления предприятием. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом.

Цели и задачи нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. Примеры справочных, организационно-методических, технико-экономических и технических документов. Цели и задачи составления должностной инструкции. Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом. Основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения.

Цели и задачи нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Нормативно-методическое обеспечение системы УП – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, привила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и УП и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации. Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам УП. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе УП. Ответственность за обеспечение системы УП нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).

Цели : 1. установление государственных гарантий, трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, 2. защита прав и интересов работников и работодателя.

Задачи : 1. создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений,

2. организация труда, управление трудом,

3. профессиональная подготовка и переподготовка, повышение квалификации, заключение коллективных договоров и соглашений,

4. участие работников в профсоюзах,

5. материальная ответственность руководителей и работников в сфере труда,

6.надзор и контроль за соблюдением трудового законодательства,

7. разрешение трудовых споров,

9. защита от безработицы и содействие в трудоустройстве,

10. своевременная и в полном объеме выплаченная заработная плата,

11. обеспечение права работников на участие в управлении организацией,

12. обязательное возмещение вреда, причиненного ему в связи с исполнение трудовых обязанностей,

13. соблюдение обязанностей сторон по труд. Договору,

14. обеспечение права работника на защиту своего достоинства.

Примеры справочных, организационно-методических, технико-экономических и технических документов.

Нормативно-справочные: 1.первичные операционные нормы времени и расценки; нормы времени на выполнение управленческих процедур, 2.производственые нормы и нормативы, полученные на основе первичных, 3.нормы, установленные вышестоящими организациями или в централизованном порядке

организационно-методических: 1.законодательные акты по вопросам труда и кадров, 2. указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ по вопросам труда, оплаты труда, охраны труда, занятости и т.п., 3.руководящие документы (положения, инструкции, правила) и другие документы Минтруда и других государственных органов.

технико-экономических : нормы планировки помещения и рабочих мест, стандарты качества, часовая тарифная ставка,

технических документов: коэффициенты отчислений в фонд социального страхования, медицинского страхования, коэффициенты доплаты за сверхурочные работы, нормативы организации труда руководителей инженерных подразделений

Цели и задачи составления должностной инструкции. Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, должна быть разработана должностная инструкция, которая составляется на основе Положения о подразделении, квалификационной характеристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места, должности) и составленного описания работы (рабочего места, должности). ЦЕЛЬ: Должностная инструкция определяет обязанности, право и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее Уставом, а руководителей подразделений – Положениями о них.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом. Правовое обеспечение системы УП состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты УП с целью достижения эффективной деятельности организации. Основные задачи правового обеспечения системы УП – это: 1.правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками, 2. защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения: Гражданский кодекс РФ, Кодекс законов о труде, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в РФ», Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)».

Планирование работы с персоналом организации.

Сущность, цели и задачи кадрового планирования. Виды планирования. Уровни планирования. Методы планирования. Факторы влияющие на систему кадрового планирования.

Сущность к адрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Одной из задач КП является учет интересов всех работников организации.

КП должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба;

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства? ;

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.

(таблицей)Цели организации – КП в организации: Кадровые стратегии (разработка основ будущей кадровой политики организации, создание возможности должностного и профессионального продвижения работников, обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства); Кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии, достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих); Кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей); Кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника, определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

Виды КП . КП имеет много измерений. Помимо временного подразделения (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное) важным является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом.

Уровни КП : 1. стратегическое планирование, 2. тактическое планирование, 3. оперативное КП.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориетированном, долгосрочном планировании (на период от 3-х до 10-ти лет). СП ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большей мере зависит от внешних факторов (экономического, социального, технического развития). СКП является составной частью СП организации. Стратегические плановые решения являются основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

При тактическом планировании можно понимать среднеориетированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1-го года до 3-х лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные СКП. В тактическом плане по сравнению со СКП значительно детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Оперативное КП может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до 1-го года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные церии и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации.

Методы КП. Они обусловлены: видами оценки потребности (1.колличественная – это анализ организационной структуры (уровни управления), анализ маркетингового плана, 2.качественная –это анализ организационной структуры, анализ требований технологий, анализ плана материально технического снабжения, 3.временная оценка – это анализ плана ввода (различных мероприятий, т.е. когда?), прогноз изменения численности и качества; организационным финансовым планом укомплектования (1.план мероприятий по разработке программы привлечения персонала, 2.разработка методов оценки персонала, 3.оценка финансовых затрат, 4.оценка затрат на подготовку к этим мероприятиям) и оперативным расчетом численности персонала : общими данными для определения необходимой численности является (1.производственная программа, 2.производственные нормы, 3.планируемый рост производительности труда, 4.струтура работ).

Факторы влияющие на систему кадрового планирования. Внешняя и внутренняя среда организации раскрывается через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов . Под внешними факторами понимаются условия, которое организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала, можно отнести факторы: общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов. Под внутренними факторами понимаются такие факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы: цели организации, финансовые ресурсы, кадровый потенциал организации, источники покрытия кадровой потребности.

Деловая оценка персонала.

Задачи, мероприятия по разработке методов деловой оценки. Этапы проведения оценок. Установление показателей деловой оценки. Способы(или методы), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

Задачи, мероприятия по разработке методов деловой оценки. Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи : - выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника; - разработка программы его развития; - определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины; - определение способов внешней мотивации работника. Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работникам по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки. Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий : - разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации; - формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы УП организации или специализированных оценочных центров; - определение времени и места проведения деловой оценки; - установление процедуры подведения итогов оценивания; - проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки; - консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Этапы проведения оценок. При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки: 1)сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки; 2)обобщение информации, полученной на предыдущем этапе; 3)подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками; 4)проведение оценочной беседы и подведение ее результатов; 5)формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию; 6)принятие решений экспертной комиссий по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Установление показателей деловой оценки является центральным вопросом любой деловой оценки. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: 1) результативность труда («жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации; «мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата); 2) условия достижения результативности труда (понимается главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе); 3) профессиональное поведение (охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки); 4) личностные качества (главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требует осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей).

Способы (или методы), с помощью которых оцениваются те или иные показатели:

Метод шкалирования: этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен.

Метод альтернативного ранжирования: обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами.

Метод анкет: не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц.

Метод заданного распределения оценок (принудительного распределения): иногда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников, для устранения подобного явления используют этот метод – заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам

Метод управления по целям : не устанавливаются предварительно показатели оценки. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

16. Затраты на персонал .

Анализ и оценка затрат на персонал. Классификация затрат на персонал. Состав расходов организации на персонал по целевому назначению.

Анализ и оценка затрат на персонал. Затраты на персонал организации – общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников и восстановительные (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение и затраты, связанные с уходом работающего.

Оценка затрат на рабочую силу с позиций государства в основном сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников народного хозяйства, расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и др.

Поскольку в практике отечественных организаций практически отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного работника при анализе приходится пользоваться усредненными показателями по всему персоналу, например, средние затраты на одного работника, средний стаж его работы.

Классификация затрат на персонал по признаку возможности и целесообразности их сокращения связана с тем, что многие затраты на персонал, являясь по форме текущими затратами, включаемыми в себестоимость, и, следовательно, требующими постоянной экономии, по сути, представляют собой капиталовложения, которое будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых может превысить сами затраты. Один из путей решения этой проблемы – создание в организациях специальных амортизационных фондов, средства которых должны стать постоянными источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необходимостью повышения квалификации, переподготовки персонала и т.п.

Классификационные признаки (в скобках – виды затрат на персонал) : 1) фазы процесса воспроизводства рабочей силы (на производство рабочей силы, на распределение рабочей силы, на потребление рабочей силы); 2) степенно активности – способность приносить в будущем доход (первоначальные, восстановительные); 3) уровень подхода (с позиций: государства, организации, работника); 4) целевое назначение (на приобретение работников, на оплату труда и материальное вознаграждение, на развитие персонала, на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников, на услуги социально-бытового назначения, на социальную защиту и социальное страхование, на улучшение условий труда, медицинского обслуживания); 5) источники финансирования (фонды общественных организаций, государство: госбюджет, внебюджетные источники; организация: себестоимость продукции \ услуг, прибыль, другие источники; работник); 6) характер затрат (прямые, косвенные); 7) время возмещения (долговременные, текущие); 8) обязательность затрат (обязательные, необязательные); 9) отношение к целесообразности сокращения затрат (резервообразующие, нерезервообразующие); 10) место возникновения затрат (для каждого учетного участка (подразделения организации))

Состав расходов организации на персонал по целевому назначению. По целевому назначению все расходы организации на персонал принято подразделять на: основные (заработная плата: сдельная и повременная, оклады штатных сотрудников, выплаты внештатным сотрудникам, прочие выплаты) и дополнительные (1.на основании тарифов и законодательства: отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплата отпусков, больничных, инвалидности, расходы на технику безопасности и организацию труда, премирование, прочие расходы; 2) социальные: транспортные расходы, оплата ЖКУ, оплата медицинско-оздоровительных услуг, оплата обучения и повышение квалификации, прочие расходы)

17. Аттестация персонала организации .

Цели аттестации персонала. Организация процесса аттестации. Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала. Этапы прохождения аттестации. Объекты и показатели аттестационной оценки.

Цели аттестации персонала . А ттестация персонала организаций – основного звена управления – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Цели: 1)административные: повышение, перевод, понижение, прекращение трудового договора; 2)информационные (информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов УП организации); 3) мотивационные (вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Организация процесса аттестации. Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и др.служащих): 1) очередная аттестация (является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и др. служащих); 2) аттестация по истечении испытательного срока (проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте); 3) аттестация при продвижении по службе (должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей); 4) аттестация при переводе в другое структурное подразделение (проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом).

Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала. (в виде таблиц.). Комплексная оценка персонала управления: 1) Содержание оценки: 1.оценка кандидатов на вакантную должность(отбор), 2.текущая периодическая оценка (аттестация). И к 1. и ко 2. – а) оценка деловых и личностных качеств (объекты, критерии), б) оценка качества труда (изменение и оценка труда по времени, оценка сложности труда), в) оценка результатов труда (непосредственные результаты, косвенные результаты); 2) Методы оценк и: а) методы выявления показателей (программа сбора данных; сбор данных: изучение документов, беседы, опросы, наблюдения; обработка и оформление (по произвольной и заданной форме); б) методы измерения показателей (натуральные и стоимостные измерители; условные измерители: баллы, коэффициенты; практические методы: описательные характеристики); 3) Процедура оценки : а) место оценки, б) субъект оценки (кто ее проводит), в) порядок оценки (ее периодичность), г) использование технических средств.

Этапы прохождения аттестации. Четыре этапа: 1)подготовительный (издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации), 2)этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один - два специалиста этого подразделения, работник (ки) службы УП. Экспертная группа по соответствующей методике, осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого), 3)этап проведения аттестации (заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников), 4)этап принятия решения по результатам аттестации (формулируется заключение с учетом: - выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого, -оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации, - оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места, _ мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого, - сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных, - мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей)

Объекты и показатели аттестационной оценки.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: 1) результативность труда («жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации; «мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата); 2) условия достижения результативности труда (понимается главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе); 3) профессиональное поведение (охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки); 4) личностные качества (главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требует осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей).

Формирование кадрового резерва. Планирование карьеры .

Цели работы с резервом. Типы резерва. Принципы формирования резерва. Этапы работы с резервом. Методы работы с резервом. Формы работы с резервом. Этапы планирования карьеры, типы карьеры.

Цели работы с резервом. Основные усилия в КП сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ним задач. При этом упор делается на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой. Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных направлениях и уровнях в системе управления .

Типы резерва. Виды кадрового резерва: 1. по виду деятельности : 1) резерв развития (группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направления (при разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру); 2) резерв функционирования (группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. 2. по уровню подготовленности : 1) группа А – кандидаты, к0е могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; 2) группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один – три года.

Принципы формирования резерва: 1) принцип актуальности резерва предполагает учет реальной потребности в замещении должностей. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться; 2) принцип соответствия кандидата должности и типу резерва говорит о необходимости учитывать требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности; 3) принцип перспективности кандидата включает несколько требований . В их числе ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Этапы работы с резервом. 1) Анализ потребности в резерве. До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы: а) прогноз изменения структуры аппарата; б)совершенствование продвижения работников по службе; в) определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей; г) определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу). Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. 2) Формирование и составление списка резерва, которое включает: а) формирование списка кандидатов в резерв; б) создание резерва на конкретные должности. Итогом второй стадии формирования списка резерва является корректировка предварительного списка оценки и сравнения кандидатов. 3) Подготовка кандидатов включает следующие этапы: а) индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя; б) стажировка в должности на своем и другом предприятии; в) учеба в зависимости от планируемой должности. Для подготовки резерва администрацией разрабатываются и утверждаются программы: общая программа, специальная программа, индивидуальная программа.

Методы работы с резервом.

Выделяют следующие методы обучения персонала:

Обучение на рабочем месте:

· метод усложняющихся заданий;

· смена рабочего места;

· направленное приобретение опыта;

· производственный инструктаж;

· метод делегирования ответственности и др.

Обучение вне рабочего места:

· лекции;

· деловые игры;

· разбор конкретных ситуаций;

· конференции, семинары;

· группы по обмену опытом;

· кружки качества и др.

Формы работы с резервом. Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики. В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом проводится оценка деятельности каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении. Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию и т.п.

Этапы планирования карьеры, типы карьеры. Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показ

Нормативно-методическое обеспечение службы управления персоналом представляет собой совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, техникоэкономического и экономического характера, а также нормативносправочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке соответствующим компетентным органом или руководством организации.
Нормативно-методическое обеспечение службы управления персоналом состоит в организации разработки и применении нормативно-методических документов, а также введении совокупности норм и правил в систему управления персоналом. Основополагающими организационными документами для компаний являются Устав и Учредительный договор. Далее важным организационно-распорядительным документом в области управления человеческими ресурсами являются Правила внутреннего трудового распорядка.
Типовая структура Правил внутреннего трудового распорядка содержит следующие разделы:

Общие положения: право на труд, определение дисциплины, цели правил, применение правил.
Порядок приема и увольнения рабочих и служащих: документы, обязанности администрации при приеме, трудовые книжки, прекращение трудового договора.
Основные обязанности рабочих и служащих: работать добросовестно, соблюдать дисциплину, повышать производительность труда, улучшать качество работы, соблюдать требования по охране труда и технике безопасности, устранять причины, мешающие работе, содержать рабочее место в чистоте, беречь имущество, вести себя достойно.
Основные обязанности администрации: правильно организовать труд, создавать условия для роста производительности труда, развивать формы стимулирования труда, планировать труд и обеспечивать выполнение поставленных задач, совершенствовать организацию оплаты труда, обеспечивать дисциплину, соблюдать трудовое законодательство, осуществлять профилактику травматизма, контролировать знание работниками инструкций по охране труда, развивать соревнование (как состязательность), внедрять изобретения, обеспечивать повышение квалификации работников, создавать условия коллективу для нормальной работы, внимательно относиться к нуждам работников.
Рабочее время и его использование: начало и окончание работы, перерывы для отдыха и питания, учет рабочего времени, сверхурочные работы, запрещенная деятельность в рабочее время.
Поощрения за успехи в работе: виды поощрений, процедура применения мер поощрения, поощрения за особые заслуги, меры поощрения, применяемые трудовым коллективом.
Ответственность за нарушение трудовой дисциплины: определение нарушения, виды взысканий, взыскание за прогул, процедура применения взыскания, дисциплинарная власть трудового коллектива.

Сейчас администрация ряда организаций включает в правила внутреннего трудового распорядка также разделы о коммерческой тайне, о страховании работников.
Следующим значимым документом является коллективный договор, соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности, который заключается на срок от 1 года до 3 лет.
Ниже мы систематизировали положения, включаемые в коллективный договор:

Форма, система, размер оплаты труда, денежного вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты.
Механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения производственных показателей.
Занятость, переобучение, условия высвобождения.
Определение рабочего времени и времени отдыха.
Улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин, молодежи.
Добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование.
Соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного жилья.
Экономическая безопасность, охрана здоровья работников на производстве.
Льготы для работников, совмещающих работу с учебой.
Контроль за выполнением конструкторской документации, порядок внесения в него изменений, дополнений, ответственность сторон, социальное партнерство.
Отказ от забастовок по условиям, включенным в договор, при своевременном и полном их выполнении.

Прочие указанные ниже документы организационно-методического и методического характера регламентируют выполнение функций по управлению персоналом:

Положение по формированию кадрового резерва в организации.
Положение по организации адаптации работников.
Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе.
Положение по оплате и стимулированию труда.

Инструкции по соблюдению правил техники безопасности. Важнейшими внутренними организационно-регламентирующи-
ми документами являются положение о подразделении и должностная инструкция.
Личностная спецификация вытекает непосредственно из описания должности и представляет набор требований, которые должность должна предъявлять к работнику:

основные требуемые качества, без которых работа не сможет осуществляться на установленном уровне;
желаемые качества - преимущество должно отдаваться кандидатам, обладающим ими, при условии наличия необходимых качеств;
противопоказания - качества, автоматически исключающие кандидатов, хотя и подходящие по другим параметрам.

Определение
Должностные инструкции являются важнейшим организационнораспорядительным документом в системе менеджмента организации и системы управления персоналом, на основе которых строится распределение обязанностей в структурных подразделениях, эффективное их использование для достижения целей организации.

Основной смысл должностных инструкций заключается в придании большей прозрачности трудовому процессу. Должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено и, более того, соответствует действительности, то компания получает в руки отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем, как, например, адаптация и мотивация персонала.
Основная задача должностной инструкции - облегчение адаптации нового сотрудника. Если в инструкции четко прописано, что должен сотрудник делать, в каких пределах и за что отвечать, кто его начальник и на что он имеет право, а на что нет - процесс адаптации пойдет значительно легче. Должностные инструкции могут включать в себя пошаговое описание обязанностей сотрудника. Это играет важную роль, во-первых, на этапе подбора нового сотрудника, когда должностная инструкция дает ему возможность заранее точно узнать, что от него потребуется, и принять более взвешенное и ответственное решение. Кроме того, и специалист по подбору, ознакомившись с инструкцией, сможет организовать работу с кандидатами более эффективно. Во-вторых, пошаговое описание должностных обязанностей дает большие возможности как контроля за работой сотрудника, так и его собственного самоконтроля. В случае каких-либо неудач всегда имеется возможность, опираясь на должностные инструкции, вычленить наиболее проблемный участок и скорректировать его. И, в-третьих, подробные должностные инструкции выполняют своеобразные образовательные функции, задают стандарты и технологии выполнения поставленных задач.
Еще одна задача должностных инструкций - предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности. Если инструкция детально описывает должностные обязанности, ожидаемые результаты и критерии оценки эффективности работы, на которые будет ориентироваться непосредственный руководитель, у работника появляется дополнительная возможность оценивания своей деятельности, что в значительной мере облегчит руководителю применение разнообразных взысканий и поощрений. Так же этим облегчается и процесс внесения корректив в процесс работы.
Однако для того чтобы должностные инструкции могли эффективно выполнять стоящие перед ними задачи, реальность, отраженная в них, должна полностью соответствовать действительности. Часто должностные инструкции называют «бюрократическими излишествами», считают некой причудой тех начальников, для которых «бу
мажка» важнее человека. Но анализ практической деятельности кадровых служб отечественных организаций свидетельствует, что процесс создания эффективных должностных инструкций и прочих организационно-распорядительных документов чрезвычайно важен для организации любой формы собственности и организационно-правовой формы, он просто необходим, потому что без данных документов работа фирм становится запутанной и нестабильной, появляется неразбериха и дублирование функций, а работники даже не знают, за что именно они отвечают. Как государству необходимы четкие правильные законы и механизмы их реализации, так и компании требуются четкие формализованные описания должностных обязанностей сотрудников и средства обеспечения этих обязанностей.
Рассмотрим же теперь основные принципы составления должностных инструкций:

Положения должностных инструкций должны быть сформулированы максимально конкретно.
Разделы инструкций должны максимально соответствовать реально осуществляемой работником деятельности, не противоречить друг другу, не дублировать, но дополнять друг друга.

Подробная должностная инструкция должна содержать следующие разделы:
а) общие положения;
б) требования к квалификации (уровень образования, знаний, умений, навыков, соответствующих названной должности);
в) должностные обязанности (подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать);
г) критерии успешности исполнения трудовых обязанностей;
д) права специалиста (например, своевременное получение зарплаты, использование ресурсов компании для исполнения должностных обязанностей, получение требуемой информации);
е) ответственность специалиста.
В итоге получается довольно длинный и подробный документ, однако это детальное представление в дальнейшем дает возможность строить взаимоотношения с сотрудниками на совершенно новом уровне.

Министерство образовании и науки РФ

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Восточно-Сибирский государственный технологический университет»

Кафедра: «Антикризисное управление и Управление персоналом»

Реферат

на тему:

«Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом»

Выполнил:Балаганов С.

Проверила:Кидаева Э.Э-Б.

Введение

Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

1.Кадровое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

1.1 Кадровое обеспечение

1.2 Делопроизводственное обеспечение

2. Правовое регулирование трудовыx отношений

3. Разработка и утверждение нормативныx и ненормативныx правовыx актов

Список литературы

Введение

Представленная работа посвящена теме "Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом". Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов. Тема "Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом" изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме "Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом" в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Целью реферата является изучение нормативно-методического и правового обеспечение системы управления персоналом.

Для раскрытия этой цели были поставлены следующие задачи:

1) изучить кадровое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом;

2) рассмотреть правовое регулирование трудовыx отношений.

Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

1.Кадровое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

1.1 Кадровое обеспечение

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, и устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

В условиях резкого повышения статуса должности менеджера по персоналу до уровня высшего звена управления, значительного расширения его функций, усложнения техники подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика становится одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособности. В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

Общая численность работников организации;

Конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

Социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

Сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.);

Техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическими, сравнений, прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Первый метод основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда. В НИИ труда была разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному-трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. При этом учитывались специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала, в связи с чем этот метод имеет только рекомендательный характер.

Экономико-математические методы предусматривают разработку экономико-математических моделей, основанных на реальной действительности, что обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено.

С использованием метода сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.

Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.

Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и других служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость. В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами: нормативным, с помощью фотографии рабочего времени или хронометража, расчетно-аналитическим, методом аналогий, экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, например, в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле:

Ч = Т К/Фп

где Т - общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-час; К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К ≈ 1,15); Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, в час. (в среднем принимается равным 1840 час, но ежегодно уточняется).

Российские кадровые службы в основном держатся около нижней планки этого показателя - 100 человек на одного специалиста по управлению персоналом. Принятие же решения о создании специализированной службы по персоналу в каждом конкретном случае определяется особенностями организации, в частности наличием стратегии управления в целом.

В качестве тенденции, характерной для зарубежных фирм, можно отметить не абсолютный, а относительный рост численности кадровых служб. Среди причин, повлиявших на повышение эффективности работы кадровых служб и ограничивших рост числа их работников, можно отметить две основные. Первая - перевод работы с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на современную информационно-техническую базу. Вторая - развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовать наиболее сложные направления кадровой работы. В эту инфраструктуру входят организации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры по деловой оценке и т.д.

Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации.

В соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих (1998 г.) для системы управления персоналом предусмотрены следующие должности:

Руководителей: заместитель директора по управлению персоналом, менеджер по персоналу, начальник лаборатории (бюро) по организации труда и управлению производством, начальник лаборатории (бюро) социологии труда, начальник нормативно-исследовательской лаборатории по труду, начальник отдела кадров, начальник отдела организации и оплаты труда, подготовки кадров и др.;

Специалистов: специалист по кадрам, инспектор по кадрам, инженер по подготовке кадров, инженер по организации труда, социолог, психолог и др.;

Других служащих (технических исполнителей): нарядчик, табельщик, хронометражист и др.

1.2 Делопроизводственное обеспечение

Делопроизводственное обеспечение - организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Его основой является делопроизводство - полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Основными функциями по делопроизводственному обеспечению системы управления персоналом являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

В зависимости от размеров организации делопроизводство может либо осуществляться непосредственно в одном подразделении (канцелярии, общем отделе, секретариате), либо быть рассредоточено по различным звеньям. В первом случае делопроизводство по форме организации работ является централизованным,во втором - децентрализованным. На практике преобладает смешанная форма, когда часть наиболее важных, общих для всей организации работ выполняется в одном месте, а остальная часть работ - во всех подразделениях и службах, в том числе в кадровой службе. В этом случае ответственность за делопроизводство в системе управления персоналом возлагается либо на секретаря, референта руководителя кадровой службы, либо назначается ответственное лицо из числа ее работников.

Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации.

Основными действующими государственными стандартами в области документов и делопроизводства являются:

ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»;

ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и др.

В подсистеме управления персоналом, как и в системе управления всей организацией, внедрены и ведутся следующие унифицированные системы документации

Плановой (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.);

Первичной учетной (по учету труда и заработной платы);

Отчетно-статистической (по численности, балансу рабочего времени, заработной плате, производительности труда, высвобождению работников и т.п.);

По социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию и т.п.);

Организационно-распорядительной (акты, письма, докладные записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснительные записки, положения, постановления, правила, представления, приказы, протоколы, распоряжения, решения, устав и т.п.) .

Каждое подразделение службы управления персоналом разрабатывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соответствует его функциональному назначению. Так, отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие кадровые документы: личные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, рекомендации и т.п.; личные карточки; трудовые книжки, пенсионные дела, трудовые договоры (контракты) и т.д. Порядок работы с этими документами регламентирован, как правило, отраслевыми и ведомственными нормативно-методическими материалами.

В подразделениях управления персоналом составляется и исполняется ряд документов в соответствии с вышеприведенной классификацией: проекты приказов по кадровым вопросам (о приеме на работу и увольнении, переводе, перемещении, о награждении и т.д.), план (отчет) по подготовке и повышению квалификации персонала, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные по текучести кадров, график отпусков, предложения по формированию резерва кадров на выдвижение, план по численности работников с распределением по подразделениям и категориям, штатное расписание, табели учета рабочего времени работников, заявки на требуемое количество специалистов и рабочих, трудовые договоры (контракты), графики прохождения аттестации сотрудников, направления для трудоустройства специалистов и рабочих и т.д.

Большая часть документации носит внутренний для организации характер. Порядок работы с ней регулируется внутренними правилами и положениями. Особое внимание уделяется контролю за исполнением кадровых документов, который осуществляет либо руководитель системы управления персоналом, его секретарь, либо руководители подразделений кадровой службы.

Особенностью нынешнего этапа является то, что если в кадровых службах государственных учреждений и предприятий сохраняются традиции обязательного строгого и четкого ведения кадровой документации, то в коммерческих организациях часто недооценивается роль документации по личному составу, игнорируется необходимость создания отдельных видов документов и соблюдения правил их хранения. Руководители негосударственных и общественных организаций нередко склонны считать документацию, возникающую в деятельности этих организаций, частной собственностью фирмы или объединения. В связи с этим ими не учитываются установленные государством правила ведения делопроизводства и сдачи документов на государственное хранение.

Однако в Основах законодательства РФ об Архивном фонде РФ и архивах, а также в Положении об Архивном фонде РФ, утвержденном Указом Президента РФ 17.03.94 № 552 в составе Архивного фонда РФ выделяются две части: государственная и негосударственная. Последнюю составляют архивные фонды и архивные документы, находящиеся в собственности негосударственных объединений (корпораций, ассоциаций, акционерных обществ), общественных организаций и объединений, в том числе профессиональных союзов и т.п. Собственники документов этих организаций должны представлять сведения о своих фондах и документах органам и учреждениям Государственной архивной службы по их запросам с целью государственного учета этих документов.

2. Правовое регулирование трудовы x отношений

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом - это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

3. Разработка и утвер ждение нормативны x и ненормативны x правовы x актов

Одно из специфических условий работы кадровых служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и др. - все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования - Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации, В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнению, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:

а) разработка проектов нормативных актов организации;

б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их;

в) организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;

д) разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения.

В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера - это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п.

Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации», Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

Под "локальными нормативными актами" принимаются разрабатываемые и принимаемые органами управления организации в соответствии с их компетенцией, определенной действующим законодательством и Уставом организации, внутренние документы, устанавливающие нормы (правила) общего характера, предназначенные для регулирования производственной, управленческой, финансовой, коммерческой, кадровой и иной функциональной деятельности внутри организации.

Проекты нормативных и ненормативныx актов разрабатываются по решению общего собрания и / или Правления организации в зависимости от их компетенции, определенной законом и Уставом организации.

Президент (единоличный исполнительный орган) вправе внести на общее собрание и / или Правление вопрос о разработке и принятии любого нормативного акта, необходимого, по его мнению, для деятельности организации.

Орган управления организацией, принявший решение о разработке проекта нормативного и ненормативного акта, вправе поручить кому-либо: подразделению организации или третьему лицу такую разработку либо разработать проект сам. В любом случае орган управления издает распорядительный документ, определяющий сроки и порядок разработки акта, порядок согласования его с другими подразделениями организации.

Подразделение, разрабатывающее нормативный или ненормативный акт, подготавливает проект данного акта, обоснование необходимости принятия данного акта и последствий его принятия.

Нормативные акты, принимаемые организацией, подлежат правовой экспертизе.

Нормативные акты принимаются Правлением организации либо Общим собранием членов организации в соответствии с Федеральными законами и Уставом организации.

Нормативные и ненормативныx акты могут быть изменены путем внесения в них дополнительных норм, признания утратившими силу отдельных норм, утверждения новой редакции существующих норм.

Предложение о внесении изменений может исходить от любого органа, который вправе поставить вопрос о разработке и принятии данного локального акта либо принял (утвердил) этот акт.

Принятые нормативные акты подлежат обязательной регистрации с присвоением им в канцелярии организации порядкового номера и указанием даты введения в действие.

Нормативные акты вводятся в действие в срок, указанный в решении об их принятии (утверждении), а если этот срок не указан, то по истечении десяти дней со дня их принятия (утверждения).

О принятых актах должны быть обязательно извещены:

Работники организации - путем вывешивания публичного объявления в 5-дневный срок с момента принятия данного акта;

Все члены организации и работники - путем указания соответствующейq информации в уведомлении о проведении Общего собрания членов организации, на котором подлежат утверждению соответствующие акты, либо путем объявления на ближайшем Общем собрании членов организации.

Акты, в отношении которых не соблюдены вышеуказанные требования, признаются недействующими для тех лиц, которые не были соответствующим образом извещены.

Список литературы:

1. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. -- 3-е изд., доп. и перераб. -- М.: ИНФРА-М, 2006. -- 638 с.

2. Жданова Т.С. Управление персоналом. Учебное пособие -- М.: Аллель-2000, 2005. -- 164 с.

3. Богданов В. «Как создать группу для работы над проектом» // «Генеральный директор», №6 2007 г., с. 86 - 94.

4. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

5. Коппек В. «Эволюция команды» // «Стратегия успеxа» №4 2008 г.

6.Пантюхин А.В., Смирнова Е.В. Предпринимательское право: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, КноРус, 2008.

7.Ершова И.В. Предпринимательское право: Учебник. - М., 2008.

8.Жилинский С.Э. Правовая основа предпринимательской.

9.Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / Под ред. К.Н.Гусова. - М., 2007.

10.Куренной A.M. Трудовые споры: Практический комментарий. - М., 2009.

11.Скачкова Г.С. Договоры (контракты) о труде в различных сферах деятельности. М„ 2007.

12.Тихомирова Л.В. Тихомиров М.Ю. Трудовой договор: постатейный комментарий к разделу III Трудового кодекса Российской Федерации. - М., 2008.

13.Четвериков В.С. Административное право: Учебник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006.

14.Айзин С. - М., Тихомиров М.Ю. Юридическая служба на предприятии: настольная книга юрисконсульта. - М.: 2003.

15.Карабельников Б.Р. Трудовые отношения в акционерных обществах. - М., 2001.

16.Коршунов Ю.Н. Комментарий законодательства об охране труда. - М., 2000.

17.Савченко В.Е. Современное предпринимательство. Экономические и организационные основы.М. 2007

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.
Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.
Группировка нормативно-методических материалов, характеристика их содержания, примеры норм, нормативов, документов и наименования некоторых документов представлены в таблице.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).
На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так. важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка , которые регулируют трудовой распорядок в организации. В соответствии с Трудовым кодексом РФ трудящийся обязан выполнять возложенную на него работу с подчинением внутреннему трудовому распорядку. Правила принимаются в следующем порядке. Администрация разрабатывает проект правил и выносит их на обсуждение общего собрания (конференции), которое и утверждает их согласно Трудовому кодексу.
Организации целесообразно совершенствовать трудовой распорядок, рассматривая правила внутреннего трудового распорядка как важнейший нормативный акт - инструмент совершенствования организации труда. В них целесообразно включить следующие разделы: об оплате труда, о коммерческой тайне, о страховании, об охране труда.
Важнейшим организационным документом является коллективный договор , разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела). Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет.
Порядок и условия заключения коллективного договора определяются Законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.92 № 2490-1 в редакции Федерального закона от 24.12.95 № 176-ФЗ. В соответствии с Законом представителями работников являются органы профессиональных союзов и их объединений. Работодателей представляют руководители организации или иные лица, уполномоченные в соответствии с уставом организации.
Инициатором переговоров по разработке, заключению и изменению коллективного договора вправе выступать любая из сторон. Для ведения коллективных переговоров и разработки проекта договора стороны на равноправной основе создают полномочную комиссию, состав которой, сроки, место проведения и повестка дня переговоров устанавливаются сторонами. Проект коллективного договора должен быть обсужден работниками в подразделениях организации и доработан с учетом поступивших замечаний и предложений. Доработанный единый проект договора утверждается общим собранием (конференцией) работников организации и подписывается представителем работников и работодателем.
В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников по следующим вопросам:
форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты;
механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных договором;
занятость, переобучение, условия высвобождения работников;
определение рабочего времени и времени отдыха;
улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи (подростков);
добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование;
соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного жилья;
экономическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве;
льготы для работников, совмещающих работу с обучением;
контроль за выполнением коллективного договора, порядок внесения в него изменений и дополнений, ответственность сторон, социальное партнерство, обеспечение нормальных условий функционирования представителей работников;
отказ от забастовок по условиям, включенным в договор, при своевременном и полном их выполнении.
Условия коллективного договора, заключенного в соответствии с законодательством, являются обязательными для работодателя. Если условия договора ухудшают по сравнению с законодательством положение работников, то они недействительны.
К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят: положение по формированию кадрового резерва в организации; положение по организации адаптации работников; рекомендации по организации подбора и отбора персонала; положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе; положение по оплате и стимулированию труда; инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.
Разработку этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.
В свою очередь, для разработки этих и других документов, а также для выполнения ряда функций по управлению персоналом используется такой нормативный документ, как Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих , утвержденный Минтруда РФ в 1998 г. Он призван регламентировать организацию труда этих категорий работников, обеспечивать рациональный подбор, расстановку и использование кадров, устанавливать оплату труда работникам в зависимости от уровня их квалификации. Справочник включает квалификационные характеристики должностей, каждая из которых имеет следующие разделы: «Должностные обязанности» - функции, которые могут быть полностью или частично поручены работнику, занимающему данную должность; «Должен знать» - требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, знания законодательства, методов и средств выполнения должностных обязанностей; «Требования к квалификации» -определенный уровень и профиль специальной подготовки работника, его образование, требуемый стаж работы.
Для характеристики рабочих должностей, тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, составления программ подготовки и повышения квалификации рабочих используется такой нормативный документ, как Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих даются по разрядам и состоят из разделов: «Характеристика работ» - перечень трудовых навыков, которыми должен обладать рабочий для получения соответствующего выполняемой работе разряда; «Должен уметь» - минимум специальных знаний и навыков, требующихся для работы по данному разряду; «Примеры работы» - перечень наиболее типичных для данной профессии и данного тарифного разряда работ.
Положение о персонале отражает вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, гарантированное обеспечение занятости персонала и др. Положение разрабатывается в основном в коммерческих организациях. Содержание и структура этого документа одобрены и рекомендованы к применению Федеральным агентством по управлению федеральным имуществом РФ и Российским фондом федерального имущества. В текст Положения рекомендуется включать следующие разделы: общие положения; понятие персонала; принципы взаимоотношений администрации и персонала; программа развития персонала; контрактная система найма персонала; повышение квалификации персонала; право персонала на выбор форм организации труда; гарантированность занятости персонала; социальные гарантии персонала; участие персонала в прибылях; администрация, персонал и проф-союз; ответственность администрации и персонала; заключительные положения; приложение: например, Правила делового поведения персонала (Кодекс деловой этики).
Положение о подразделении - документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро, группы и т.п.) - его задачи, функции, права, ответственность. Типовая структура положения включает следующие разделы:
1) общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности и т.п.);
2) задачи подразделения;
3) орг.структура подразделения (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности и взаимосвязей отдельных звеньев и работников подразделения);
4) функции подразделения;
5) взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением, от кого и кому, сроки и периодичность;
6) права подразделения (в пределах возложенных на него функций);
7) ответственность подразделения (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).
Типовые положения о подразделениях содержатся в специальной литературе, но требуется их адаптация, уточнение применительно к каждому конкретному предприятию и подразделению.
Совокупность должностей служащих находит отражение в штатном расписании - документе, утверждаемом руководителем организации и содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.
Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, должна быть разработана должностная инструкция , которая составляется на основе Положения о подразделении, квалификационной характеристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места, должности) и составленного описания работы (рабочего места, должности). Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее Уставом , а руководителей подразделений - Положениями о них.
Личностная спецификация представляет собой набор требований, которые работа на данном рабочем месте или должности предъявляет к работнику. Она вытекает непосредственно из описания работы (или рабочего места, должности) и отвечает на вопрос: «Каковы черты характера, каким должен быть опыт чело¬века, его образование для того, чтобы он успешно выполнял работу на данном рабочем месте (должности)?» Личностная спецификация дает информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, для проведения собеседования.
Трудовой договор (контракт) - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные настоящим Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

Нормативно методическое обеспечение системы управления персоналом представляет собой сбор определенного рода документов, которые помогают регулировать многие сферы деятельности, начиная от информационной и заканчивая экономической. Благодаря такой документации, руководитель может грамотно оформить трудовую деятельность своего предприятия. Чтобы правильно составить данные бумаги, необходимо знать, что именно они в себя включают и какие требования к этому стоит предъявлять.

Информационно-техническое управление

Информационно-техническое обеспечение руководства подчиненным персоналом обозначается документами, которые разъясняют объемы, распределение и форму ознакомительных материалов. Именно она должна распространяться в организации в СУП и регулировать работу каждого сотрудника.

В информационную сферу включают нормативно-справочные, технико-экономические, оперативные и системные бумаги. Для гарантии выполнения поставленных задач даваемая информация должна соответствовать следующим правилам:

Быть комплексной. Информационное обеспечение системы управления персоналом обязано полноценно отображать все сферы трудовых занятий — технические, технологические и экономические моменты.
Быть своевременной. Вся информация должна предоставляться в нужный момент и не позже того, как работа оканчивается.
Быть системной. От того, есть ли перерывы в поступлении необходимых данных, будет зависеть эффективность управления и выполнения работы подчиненными.
Быть правдивой. Информация должна быть проверенной, и в ней в обязательном порядке должна наблюдаться логика.

От того, насколько точно будут выполняться поставленные требования, и будет зависеть информационное обеспечение службы управления персоналом.

Нормативно-методическое управление

В этом случае контроль разъясняется в документах организационного и методического характера, а также в бумагах организационно-технического и технического плана. Тут тоже руководствуются нормативно-технической и технико-справочной документацией. В документы нормативно-методического плана входят нормативно-справочные выписки, нормы и правила, а также установленные требования, которые регламентируют деятельность в каждой сфере предприятия.

Чтобы каждый отдел своевременно получал свой пакет нормативно-методических рекомендаций, работу должен качественно и своевременно выполнять отдел стандартизации, юридический и отдел управления.

Есть ряд типовых документов, которые служат базой для разработки внутренней документации. Один из самых главных документов — Правила внутреннего распорядка на предприятии.

Чтобы соблюдались правовые основы управления персоналом, необходимо, чтобы он содержал в себе следующие обязательные положения:

общие положения;
правила приема на работу и увольнения с предприятия;
главу, расписывающую все функциональные обязанности каждого работника организации;
разъяснения трудового дня касательно его начала, окончания и обеденного перерыва;
должна быть глава, посвященная поощрениям и наказаниям (ее можно делить на 2 отдельные части).

Правовое обеспечение системы управления персоналом подразумевает под собой наличие еще одного обязательного документа — коллективного договора. Он представляет собой соглашение, которое заключается между рабочим коллективом и администрацией организации. Такие документы по управлению персоналом подготавливаются службой кадров, юристами и непосредственно представителями отдела управления.

К данной документации причисляют документы, которые регулируют функциональные обязанности сотрудников по управлению работниками предприятия:

документы, которые обосновывают формирование резерва кадров на предприятии;
документы, в которых прописана помощь в успешной адаптации трудящихся;
рекомендации, оговаривающие организацию отбора и подбора каждого сотрудника на конкретную должность;
положения, которые регулируют взаимоотношения в трудовом коллективе;
документы, в которых прописаны моменты стимуляции каждого работника, оплата его труда;
правила техники безопасности.

Документационное обеспечение системы управления персоналом включает в себя положение о конкретном подразделении. Этот документ представляет собой свод правил, которые регулируют работу кадровой службы, а точнее — ее задачи, права и обязанности.

В таком документе должны быть в обязательном порядке прописаны следующие моменты:

общие положения — тут обозначается тип подчинения на базе имеющихся нормативно-правовых документов;
основные задачи, функции и цели службы;
каковы взаимоотношения кадрового подразделения с остальными службами предприятия;
права кадровой службы;
ответственность.

Если документы, регламентирующие управление персоналом, будут составлены согласно положенным требованиям, то на предприятии удастся избежать всевозможных форс-мажорных обстоятельств. Особенно это касается увольнения, ведь данная процедура достаточно щепетильная.

Что такое должностная инструкция

Данным документом называют свод правил и требований, которые должны присутствовать в рамках управленческого труда. В этих бумагах отображают требования предприятия к конкретному сотруднику, а точнее — к его должности. Чтобы составить такие требования, необходимо руководствоваться тарифно-квалификационным справочником.

Правильная должностная инструкция составляется на основе:

изученных процессов работы, которые в будущем потребуется выполнять сотруднику на конкретном служебном месте;
требований, которые выдвигаются руководством предприятия к конкретной должности;
определяются сами требования, которым должны отвечать знания, опыт и личная квалификация потенциального работника.

Чтобы провести анализ рабочего места, необходимо определить максимально значащие характеристики трудовой деятельности определенной должности. Обычно такой работой занимается специалист — аналитик, который учитывает все моменты, начиная со специфики предприятия и заканчивая показателем ответственности должности.

Правовая сторона

Правовое обеспечение управления персоналом представляет собой рациональное использование средств и форм воздействия юридического характера, которые направлены на объекты и органы управления. Это позволяет достигать эффективной деятельности предприятия. Правовое обеспечение имеет свои задачи:

Регулирует трудовые отношения, которые складываются между сотрудниками, давно работающими на предприятии, и новоприбывшими.
Защищает права и законные интересы сотрудников. Для этой цели, как раз, и составляются трудовые договора, где эти отношения прописываются.

Правовое обеспечение системы управления должно включать в себя следующие моменты:

контроль соблюдения и выполнения норм действующего законодательства в стране, которые регулируют трудовую деятельность и трудовые отношения;
обязательно присутствует разработка и утверждение главных нормативных и ненормативных положений, которые касаются организационных, распорядительных и экономических аспектов трудовой деятельности;
выдвижение предложений касательно изменений документации или их отмене в устаревших положениях, которые на данное время могли утратить свою силу или актуальность.

Правовое обеспечение управления персоналом всегда ложиться на руководителя организации.

Он уже в свою очередь может разбивать на сферы некоторые моменты и отдавать их в выполнение своим заместителям. Но главный контролирующий орган — юридический отдел.

Основополагающая документация

На любом предприятии требуется кадровая служба. Именно она имеет непосредственный контакт со всеми трудящимися. В ее прерогативу входит прием и увольнение работников, недопущение конфликтных ситуации, перевод с одной должности на другую. И если регулирование спорных моментов можно решить при помощи своих коммуникативных способностей, то два других вопроса должны иметь документальную базу.

Кадровое и документационное обеспечение системы управления персоналом достигается путем изучения нормативной базы. Для этого пользуются следующими актами централизованного регулирования:

Гражданским кодексом;
Кодексом законов о трудовой деятельности;
законом «О коллективных соглашениях и договорах»;
законом «Про порядок разрешения коллективных трудовых споров»;
законом «О занятости населения»;
законом «Об организациях»;
законом «О социальном партнерстве»;
законом «О предпринимательстве».

Все эти правовые акты обеспечивают правильную со всех позиций организацию труда на предприятии.

Документационное обеспечение

Обязательно стоит затронуть и сторону документационного обеспечения. Тут в основу берется делопроизводство, которое регулирует начало и конец работы с каждой бумажкой. Тут выделяются основные задачи:

разрабатываются и составляются положения, которые будут регулировать работу системы управления персоналом и определять область точных обязанностей каждого работника кадров;
своевременное получение и обработка корреспонденции и прочих передаваемых документов;
если кому-то из сотрудников надлежит иметь или подписать какой-либо документ, то кадры должны выполнить это в срок или проконтролировать выполнение поставленной задачи;
разработка и печать надлежащей документации;
обеспечивают регистрирование, учет и хранение всех необходимых документов, согласно имеющейся номенклатуры организации;
если возникает необходимость размножить и раздать какой-либо кадровый документ между сотрудниками предприятия, то кадровик обязан этим заниматься;
контроль не только за ведением документации, но и за выполнением прописанного в ней;
обязаны передавать документы не только по горизонтальным связям, но и по вертикальным.

Конечно, делопроизводство на разных предприятиях может отличаться друг от друга, ведь одни организации могут иметь с десяток работников, а у других будет сотня. Именно поэтому данной сферой могут заниматься не только кадровые службы, но и вспомогательные — секретариат, канцелярия и т. д. Зачастую, чтобы справиться с поставленным объемом задач, руководители используют в своих организация смешанные формы работ — централизованную и децентрализованную одновременно.