Мансуров Р.Е.,
кандидат экономических наук,
Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань)
Аннотация. В статье рассмотрен подход по определению заинтересованных сторон проекта. Даны конкретные рекомендации и приведен ряд полезных в использовании моделей.
Ключевые слова: управление проектом, заинтересованы стороны, карта ЗС, интересы ЗС
При реализации любого проекта в организации существует круг людей или групп (сторон) которые заинтересованы в его выполнении и результатах, а также круг лиц, которые не заинтересованы (или слабо заинтересованы) в их результатах. При этом поддержка заинтересованных лиц чрезвычайно важна для успешной реализации любого проекта. Кроме того, важно и вовлечение незаинтересованных (слабо) заинтересованных лиц. Следовательно, можно сказать, что ключевой задачей менеджера (руководителя) проекта является выявление заинтересованных сторон и вовлечение не заинтересованных сторон. При этом, как правило, не сразу становится понятным, кто является заинтересованной стороной и каковы их интересы.
Так вот как было сказано выше на первом этапе руководителю проекта необходимо определить круг заинтересованных сторон проекта, выявить круг не заинтересованных сторон, а также понять причины этого. В целом это позволит лучше управлять их интересами. В качестве возможного способа решения данной проблемы был применен «анализ заинтересованных сторон» . Он позволил руководителю проекта спрогнозировать потенциальных сторонников и «проводников» проекта. Первым шагом при этом является составление «карты заинтересованных сторон». Она представляет собой схему, показывающую каким основным заинтересованным сторонам необходимо уделить внимание (рис.1).
Рис.1 Укрупненная карта заинтересованных сторон (ЗС)
Далее были выявлены их интересы. Для этого использовалась приведенная ниже таблица. В таблице приведены основные вопросы на которые руководитель проекта должен ответить чтобы понять, разобраться является ли анализируемая ЗС «проводником», помощником или наоборот противником проекта. Затем руководитель проекта сгенерировал идеи по поводу того, как лучше всего управлять заинтересованными сторонами с учетом их интересов. Результаты проведенного анализа представлены в виде таблицы 1.
Таблица 1
Выявление интересов ЗС
|
№ п/п |
Наименование ЗС |
Каковы приоритеты, цели и интересы? |
Какой тип поведения ожидается от них в связи с реализацией проекта? |
Каково их наиболее вероятное отношение к проекту? |
Как можно заручиться их поддержкой? |
|
Генеральный директор |
Заинтересован в реализации проекта, т.е.это позволит повысить стоимость компании |
Поддерживающее |
Позитивное |
||
|
Директор по финансам |
Заинтересован в реализации проекта, т.к. это позволит повысить экономическую эффективность организации |
Поддерживающее |
Позитивное |
||
|
Начальник финансового отдела |
Не заинтересован, т.к. реализация данного проекта добавит ему работы по получению кредита. Кроме того увеличение кредитного портфеля затруднит в дальнейшем выполнение поставленных финансовых показателей |
Противодействующее |
Скорее негативное |
Добиться выделения дополнительной штатной единицы специалиста по работе с банками |
|
|
Главный инженер и служба главного инженера |
Скрыто незаинтересован. Реализация проекта добавит ему и его службе работы в т.ч. в ночное время и выходные без дополнительного материального вознаграждения |
Скрыто противодействующее |
Негативное |
Добиться оплаты сверхурочной работы |
|
|
Директор по производству и отдел главного технолога |
Скрыто незаинтересован. Реализация проекта добавит ему сложностей с выполнением производственной программы пока новое оборудование не отлажено. Также возрастет сверхурочная работа. |
Скрыто противодействующее |
Негативное |
Добиться оплаты сверхурочной работы. Провести монтаж и наладку в минимальные сроки. |
|
|
Директор по персоналу |
Заинтересован в реализации проекта. Монтаж новой линии потребует поиск нового квалифицированного персонала, а это возможность хорошо себя показать. С другой стороны после запуска новой линии снизится количество неквалифицированных рабочих с которыми всегда были проблемы из прогулов и текучести. |
Помогающее |
Позитивное |
||
|
Начальник отдела управления персоналом |
Не заинтересован. Это связано с тем, что при запуске новой линии придется уволить значительную часть неквалифицированных рабочих. При этом задача будет стоять, что уволить их надо по их «собственному желанию» |
Противодействующее |
Скорее негативное |
||
|
Начальник управления монтажа готового покрытия |
Не заинтересован. Новое кровельное покрытие позволяет существенно сократить сроки монтажа в связи с этим требуется принципиально другая организация работы внутри данного подразделения. Потребуется изменить количественный и главное качественный состав специалистов. |
Противодействующее |
Скорее негативное |
Добиться активной помощи в поиске необходимых специалистов со стороны отдела управления персоналом |
|
|
Начальник цеха производства кровельных покрытий |
Нейтральная позиция. Руководитель данного подразделения человек молодой и ему хочется себя показать, участвовать в чем-то значимом для компании. С другой стороны у него мало опыта и он опасается за свое место в случае если он не справится. Кроме того он ничего не понимает в внедряемой новой технологии. |
Нейтральное |
Скорее негативное |
Добиться обучение начальника цеха особенностям новой технологии |
|
|
Директор по продажам |
Заинтересован, т.к это должно привести к росту продаж |
Помогающее |
Позитивное |
||
|
Начальник отдела продаж |
Нейтральная позиция, т.к. изменение в линейке продукции потребует изменений в организации системы продаж. Дополнительно эта работа оплачиваться не будет. |
Нейтральное |
Скорее негативное |
Добиться выделения премиального фонда для отдела продаж |
|
|
Директор по маркетингу и Начальник отдела маркетинга |
Исключительно заинтересован. В настоящее время компания теряет долю рынка из-за появления сильного федерального конкурента. Начало производства принципиального нового кровельного покрытия позволит приобрести дополнительное конкурентное преимущество и вернуть потерянную долю рынка |
Содействующее |
Позитивное |
||
|
Директор по качеству |
Заинтересован, т.к. по его мнению это позволит существенно снизить количество жалоб клиентов и повысить качество покрытия и его монтажа |
Содействующее |
Позитивное |
||
|
Начальник отдела качества |
Нейтральное, т.к. считает, что в период пуско-наладочных работ новой линии будет существенное количество брака и осуществить контроль существующим штатом он будет не в силах. |
Нейтральное |
Скорее негативное |
Добиться выделение временных штатных единиц контролеров ОТК |
|
|
Начальник юридического отдела |
Не заинтересован, т.к. опасается, что сокращение персонала по их «собственному желанию» приведет к увеличению судебных исков к компании |
Противодействующее |
Скорее негативное |
Добиться выделения средств на выплату пособий по сокращению |
|
|
Начальник склада готовой продукции |
Не заинтересован, т.к. потребуется увеличить скорость отгрузки готовых покрытий. Это в свою очередь потребует увеличение численности, на которое по его мнению никто не пойдет. |
Противодействующее |
Скорее негативное |
Добиться пересмотра штатного расписания склада готовой продукции |
Наверно излишне отмечать, что результаты проведенного анализа оказались несколько неожиданными, прежде всего для самого руководителя проекта. Однако сформированные в 6 столбце предложения отвечают на самый важный в данной ситуации вопрос: «Как можно заручиться поддержкой ЗС?»
Глядя на построенную модель, конечно же, понятно, что при таком старте данный проект обречен на провал. Ведь основные и наиболее сильные и значимые игроки: Главный инженер его служба, директор по производству и его служба, начальник финансового отдела, начальник юридического отдела и отдела управления персоналом против начала реализации данного проекта. И хотя причины их позиции во многом личные и несколько преувеличенные при таком старте данные значимые фигуры окажут существеннейшее сопротивление и найдут совершенно другие значимые аргументы для доказательства своей позиции.
Рис.2 Карта заинтересованных сторон (ЗС) с учетом их отношения к проекту
Поэтому задача руководителя проекта на данном этапе свелась к тому, чтобы путем переговоров, убеждений и т.д. перевести данных работников хотя бы в категорию нейтральных. И это удалось сделать за счет учета их пожеланий, которые были сформулированы в таблице 1 (столбец 6).
В итоге удалось убедить генерального директора согласиться на выплату компенсаций при сокращении и в итоге начальник отдела управления персоналом стал приверженцем проекта, а начальник юридического отдела от резко негативной позиции перешел к нейтральной. Также удалось добиться обещания выделить премиальный фонд после удачного запуска новой линии. За счет этого негативное отношения технических специалистов удалось перевести в нейтральное состояние. А службу главного технолога за счет перспектив постановки новых интересных задач в состояние «проводника» проекта. К сожалению, по остальным позициям руководителю проекта ничего сделать не получилось. В итоге расстановка сил перед стартом проекта выглядела следующим образом (см. рис.3).
Рис.3 Карта заинтересованных сторон (ЗС) с учетом их отношения к проекту после действий предпринятых руководителем проекта
Не трудно заметить, что такая расстановка сил значительно предпочтительнее первоначальной. Она сама по себе позволяет говорить о реальности достижения успеха в данном проекте.
Таким образом, в данной статье мы показали, как на практике за счет использования нехитрой модели удалось эффективно организовать начало реализации проекта за счет учета интересов всех заинтересованных лиц.
Стурджес Джейн Управление людьми при выполнении проектов: Учеб.-метод. Пособие. Блок 3: Кн.4 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009. – 36 с.
Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном счете, использования информации проекта.
Менеджеры проектов тратят большую часть своего времени на осуществление коммуникаций с членами команды и с другими заинтересованными сторонами проекта, независимо от того, являются ли они внутренними (на всех уровнях организации) или внешними по отношению к организации.
Эффективные коммуникации являются мостом, связывающим различные заинтересованные стороны, вовлеченные в проект, объединяя разнообразные культурные и организационные особенности, различные уровни опыта, а также различные взгляды и интересы в отношении выполнения или результата проекта.
Определение заинтересованных сторон проекта -процесс выявления всех людей или организаций, на которых будет оказывать влияние проект, и документирования значимой информации относительно их интересов, вовлеченности и влияния на успех проекта.
Планирование коммуникаций -процесс выявления потребностей заинтересованных сторон проекта в информации и определения подхода к коммуникациям.
Распространение информации -процесс предоставления значимой информации заинтересованным сторонам проекта в соответствии с планом.
Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта -процесс общения и работы с заинтересованными сторонами проекта с целью удовлетворения их потребностей и решения возникающих проблем.
Отчеты об исполнении -процесс сбора и распространения информации об исполнении, включая отчеты о текущем состоянии, оценку исполнения и прогнозы.
Определение заинтересованных сторон проекта представляет собой процесс выявления всех людей и организаций, на которых будет оказывать влияние проект, и документирования значимой информации относительно их интересов, вовлеченности и влияния на успех проекта.
Заинтересованные стороны проекта могут находиться на различных уровнях внутри организации и иметь разные уровни полномочий либо могут являться внешними по отношению к исполняющей организации проекта.
Заинтересованные стороны проекта – это лица и организации, например заказчики, спонсоры, исполняющая организация и общественность, которые активно участвуют в проекте, или интересы которых могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Они также могут оказывать влияние на проект или на его результаты.
Устав проекта
Устав проекта
Закупочная документация
Факторы среды предприятия
Активы процессов организации
Анализ заинтересованных сторон проекта
Экспертная оценка
Шаг 1:
Шаг 1: Определить все потенциальные заинтересованные стороны проекта и существенную информацию о них, такую как роли, отделы, интересы, уровни знаний, ожидания и уровни влияния
Шаг 2: Определить степень потенциального влияния или поддержки, которые может оказать каждая из заинтересованных сторон проекта, и классифицировать их таким образом, чтобы можно было определить подход к ним.
Шаг 3: Оценить, каким образом ключевые заинтересованные стороны проекта скорее всего будут реагировать или действовать в разнообразных ситуациях, для того чтобы спланировать, как повлиять на них с целью усиления их поддержки и сокращения потенциальных отрицательных влияний.
Реестр заинтересованных сторон проекта
Включает:
идентификационную информацию
оценочную информацию
классификацию заинтересованных сторон проекта:
Матрица анализа заинтересованных сторон
Планирование коммуникаций представляет собой процесс выявления потребностей заинтересованных сторон проекта в информации и определения подхода к коммуникациям.
Важным фактором достижения успеха проекта является выявление информационных потребностей заинтересованных сторон проекта и определение подходящих средств удовлетворения этих потребностей.
В процессе планирования коммуникаций определяются информация и взаимодействия, необходимые заинтересованным сторонам проекта, например: каким лицам какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию предоставить. Хотя потребность в передаче проектной информации существует во всех проектах, потребности в информации и способы ее распространения могут значительно различаться.
Реестр заинтересованных сторон проекта
Реестр заинтересованных сторон проекта
Стратегия управления заинтересованными сторонами проекта
Факторы среды предприятия
Активы процессов организации
Анализ требований к коммуникациям
Общее количество потенциальных каналов коммуникаций равно n(n-1)/2, где n – количество заинтересованных сторон проекта. Таким образом, в проекте с 10 заинтересованными сторонами имеется 10(10-1)/2 = 45 потенциальных каналов коммуникаций.
Технологии коммуникаций
Модели коммуникаций
Методы коммуникаций
кодирование.
кодирование. Изложение мыслей или идей на языке, понятном для других.
сообщение и ответное сообщение. Выход процесса кодирования.
средство связи. Метод, используемый для передачи сообщения.
помехи. Все, что может помешать передаче и пониманию сообщения (например, расстояние, незнакомая технология, недостаток дополнительной информации).
декодирование. Преобразование получателем сообщения в понятные ему мысли или идеи.
Интерактивные коммуникации.
Интерактивные коммуникации. Между двумя или более сторонами, осуществляющими многосторонний обмен информацией. Конференции, диалоги.
Коммуникации методом информирования по запросу. Используются для очень больших объемов информации или для очень больших аудиторий, когда требуется, чтобы получатели обращались к передаваемому содержанию по своему собственному желанию.
Коммуникации методом информирования без запроса. Информация отсылается определенным получателям, которые должны о ней узнать. Данный метод обеспечивает распространение информации, но не гарантирует того, что она будет фактически получена или понята предполагаемой аудиторией. К коммуникациям методом информирования без запроса относятся письма, записки, отчеты, сообщения по электронной почте, факсы, голосовые послания, пресс-релизы и т. д.
План управления коммуникациями
требования заинтересованных сторон проекта к коммуникациям;
сведения о передаваемой информации, включая язык, формат, содержание и степень детализации;
причина распространения данной информации;
сроки и периодичность распространения требуемой информации;
лицо, отвечающее за передачу информации;
лицо, выдающее разрешение на раскрытие конфиденциальной информации;
лицо или группы лиц, которые будут получать информацию;
и пр.
Распространение информации – это процесс предоставления необходимой информации заинтересованным сторонам проекта в соответствии с планом.
Он осуществляется на всем протяжении жизненного цикла проекта и во всех процессах управления. Ключевым в данном случае является процесс исполнения, который включает в себя реализацию плана управления коммуникациями, а также реагирование на неожиданные запросы информации.
План управления проектом
План управления проектом
Отчеты об исполнении
Активы процессов организации
Методы коммуникаций
Методы коммуникаций
Инструменты распространения информации
Обновления активов процессов организации
извещения заинтересованных сторон проекта.
отчеты по проекту.
представление проекта.
документы проекта.
обратная связь от заинтересованных сторон проекта.
документация по накопленным знаниям.
Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта представляет собой процесс общения и работы с заинтересованными сторонами проекта для удовлетворения их потребностей и решения возникающих проблем. Оно включает в себя следующие действия:
активное управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта для увеличения вероятности приемки проекта путем проведения переговоров и оказание влияния на их желания для достижения и поддержания целей проекта;
урегулирование беспокоящих вопросов, которые еще не стали проблемами и обычно связаны с предупреждением будущих проблем. Необходимо выявлять и обсуждать данные беспокоящие вопросы и оценивать риски;
прояснение и разрешение выявленных проблем. Их разрешение может привести к запросу на изменение, или оно может быть осуществлено за пределами проекта, например, отложено до следующего проекта или фазы либо передано другому подразделению организации.
Реестр заинтересованных сторон проекта
Реестр заинтересованных сторон проекта
Стратегия управления заинтересованными сторонами проекта
План управления проектом
Журнал регистрации проблем
Журнал изменений
Активы процессов организации
Методы коммуникаций
Методы коммуникаций
Навыки межличностных отношений
построение доверительных отношений;
урегулирование конфликтов;
активное слушание;
преодоление сопротивления изменениям.
Навыки управления
навыки проведения презентаций;
навыки ведения переговоров;
навыки письма; и
навыки публичных выступлений.
Обновления активов процессов организации
Обновления активов процессов организации
Запросы на изменение
Обновления плана управления проектом
Обновления документов проекта
Подготовка отчетов об исполнении представляет собой процесс сбора и распространения информации об исполнении, включая отчеты о состоянии, результаты измерения и прогнозы.
Отчетность по исполнению предусматривает сбор всех данных базового плана и предоставление участникам проекта информации о выполнении работ. Обычно такая информация относится к текущему использованию ресурсов для достижения целей проекта.
Отчетность по исполнению обычно должна содержать информацию о содержании, сроках, стоимости и качестве. Во многих проектах требуется также предоставление информации о рисках и поставках. Отчеты могут быть либо полными, либо касаться только отклонений
План управления проектом
План управления проектом
Отчеты о производительности
Замеры производительности
Оценка бюджета
Активы организационного процесса
Анализ отклонений
Анализ отклонений
Методы прогнозирования (освоенный объем, тренды и т.п.)
Методы коммуникации
Системы отчетности
Шаг 1 - проверка информации об отклонениях
Проверка качества собранной информации с целью убедиться в ее полноте, соответствии последним данным, а также правдоподобности - путем сравнения ее с аналогичной информацией из других проектов или информацией о статусе проекта
Шаг 2 - определение отклонений
Определение отклонений путем сравнения актуальной информации с базовыми планами и документирование всех отличий, как положительных, так и отрицательных.
Шаг 3 - определение влияния отклонений
Определение влияния отклонений на стоимость проекта, график выполнения и другие параметры (качество, изменение содержания и т.п.)
Анализ заинтересованных сторон (АЗС) позволяет выявить и охарактеризовать заинтересованные стороны, а также оценить их интерес к тому или иному вопросу. АЗС используется в контексте формирования политики и реализации проектов, в ходе планирования и разработки, а также при практической реализации, оценке и анализе. Это весьма действенный инструмент управления, так как он дает возможность задавать стратегические вопросы: кого следует рассматривать в качестве заинтересованной стороны и какова оптимальная стратегия по взаимодействию с той или иной заинтересованной стороной? По мнению Д. Страусса (D. Strauss), в контексте формирования политики имеет смысл рассматривать четыре типа заинтересованных сторон:
- стороны, официально уполномоченные принимать решения,
- стороны, официально уполномоченные блокировать решения,
- стороны, чьи интересы затрагивают данные решения, и
- стороны, обладающие необходимой информацией или знаниями.
Кроме того, АЗС помогает понять сложность рассматриваемого вопроса. Результатом АЗС является перечень основных характеристик каждой из заинтересованных сторон. Данные характеристики могут различаться в зависимости от целей АЗС. Они могут содержать описание того, насколько заинтересованная сторона вовлечена в рассматриваемый вопрос, оценку степени ее заинтересованности в данном вопросе, ее позицию в отношении вопроса и влияние вопроса на ту или иную заинтересованную сторону. Взаимоотношения между различными заинтересованными сторонами также могут быть предметом АЗС.
Значимость для упрощения процедур торговли
В области упрощения процедур торговли заинтересованные стороны могут представлять различные группы. В многосторонних процессах, таких как консультации и сотрудничество , может участвовать большая либо небольшая группа определенным образом подобранных заинтересованных сторон. Поэтому для эффективной организации многостороннего процесса важно правильно подобрать заинтересованные стороны. Как раз в этом и может помочь АЗС. Кроме выявления заинтересованных сторон, АЗС можно также использовать для получения информации об их интересах, отношении к определенным вопросам и проблемам, характере уже существующих взаимоотношений между данными заинтересованными сторонами. Такая информация может пригодиться при управлении многосторонними коллективными процессами.
Порядок проведения анализа заинтересованных сторон
Цели АЗС
Анализ заинтересованных сторон может проводиться на разных этапах реализации проекта или политики, при этом цели его проведения тоже могут отличаться. В контексте реализации проекта АЗС может помочь определить потенциальных участников проекта и его сторонников. Он также дает информацию о возможных рисках, связанных с проектом. Помимо этого, результатом АЗС может стать перечень заинтересованных сторон, которые следует информировать о ходе реализации проекта, а также тех, которые могли бы оценить его результаты/последствия.
АЗС может также пригодиться в качестве инструмента организационного развития при создании органов по упрощению процедур торговли или рабочих групп. В этом случае АЗС предоставляет информацию о том, кто должен войти в состав такой организации, а кто будет формировать организационную инфраструктуру.
Сроки проведения АЗС
Сроки проведения АЗС зависят от его целей, количества потенциальных заинтересованных сторон и наличия необходимых ресурсов. При реализации какого-либо проекта АЗС может быть осуществлен в форме краткосрочного анализа в самом начале проекта. В контексте развития организации АЗС может проводиться периодически, по мере эволюции организации, ее членов и взаимоотношений между ними. Он может помочь оценить эффективность организационного развития. При этом не следует собирать слишком много информации. Также перед началом АЗС необходимо четко определить его рамки. АЗС может охватывать свойства заинтересованных сторон (их количество, размер, рыночную стоимость и т.д.), их интересы, ресурсы и сферу влияния/полномочий. Получение более подробных сведений, в т.ч. об источниках власти и ресурсов, а также о взаимоотношениях между различными заинтересованными сторонами, может занять гораздо больше времени.
Внешний анализ или внутренний анализ
Анализ может проводиться как внешним, так и внутренним аналитиком. При этом внешний аналитик - это лицо, не участвующее в проекте, не являющееся членом организации и не имеющее отношения к обсуждаемым вопросам. У обоих вариантов есть свои преимущества и недостатки. Будучи незаинтересованным лицом, внешний аналитик не имеет предвзятого мнения о других заинтересованных сторонах и не обременен какими-либо отношениями с ними. Недостатком внешнего аналитика является тот факт, что у него могут отсутствовать необходимые знания и осведомленность о ситуации, в связи с чем он может не обратить внимание на неочевидные характеристики, а именно какие-либо преграды во взаимоотношениях между заинтересованными сторонами. Внутренние аналитики лучше знакомы с предметом анализа и владеют большим объемом знаний. Однако это не значит, что аналитик способен на аналитическое восприятие окружающих условий. Кроме того, в случае с внутренним аналитиком бывает довольно сложно исключить предвзятое отношение к заинтересованным сторонам и другим аналитикам.
Процесс анализа
АЗС основан на проведении двусторонних интервью с целью сбора информации и данных. В ходе интервью используются стандартизованные вопросы. Аналитик регистрирует ответы, а также свое мнение и гипотезы. Затем, прежде чем представить информацию участвовавшим в интервью заинтересованным сторонам, полученная информация структурируется и анализируется. При этом необходимо убедиться в достоверности результатов анализа и выдвинутых в ходе его гипотез, представив их отдельным заинтересованным сторонам.
Чаще всего результаты АЗС оформляются в виде таблиц, карт и матриц. В таблице приводятся характеристики и другая информация, собранная по каждой заинтересованной стороне (см. пример ниже). Информация в таблице может быть представлена в текстовой форме или стандартизована с использованием таких квалификаторов, как высокий, средний, низкий, благосклонный, враждебный и т.д. Использование стандартизованных квалификаторов позволяет предоставлять информацию всем заинтересованным сторонам в виде матриц, объединяющих одну или две характеристики.
|
Матрица Кросби |
Литература
- Overseas Development Department (ODA), Guidance note on how to do stakeholder analysis of aid projects and programmes, 1995. (Департамент внешнего развития (ДВР), Руководство по проведению анализа заинтересованных сторон в рамках проектов и программ технической помощи, 1995 г.)
- Benjamin L. Crosby (1991) Stakeholder Analysis: A Vital Tool for Strategic Managers. Technical Notes. A publication of USAID"s Implementing Policy Change Project (Бенджамин Л. Кросби (1991 г.) Анализ заинтересованных сторон: важнейший инструмент стратегических менеджеров. Техническая записка. Публикации Агентства США по международному развитию об особенностях реализации проектов по реформированию политики)
Карта заинтересованных сторон – инструмент анализа проектного окружения и бизнеса в целом
Станислав Фурта, Тамара Соломатина Опубликовано на E-xecutive Статья готовится к публикации в журнале «Инициативы XXI века» , №1/2010.
Понятие стейкхолдера (заинтересованного лица, заинтересованной стороны) в бизнесе в целом или в некотором отдельном бизнес-проекте, как физического или юридического лица, которое может положительно или отрицательно повлиять на ведение бизнеса или на ход выполнения проекта, интуитивно известно каждому лидеру бизнеса, каждому руководителю проекта. Концепция стейкхолдеров и принципы работы с ними нашли систематическое изложение в работах западных исследователей .
Понятие стейкхолдер (Stakeholder), которое существенно шире, иногда путают с понятием акционер (Shareholder или Stockholder). Авторы раздела «Stakeholders» сайта 12manage.com к основным группам стейкхолдеров относят следующие :
акционеры и инвесторы;
кредиторы: банки и другие кредитные организации;
партнеры и поставщики;
покупатели и клиенты;
менеджеры и высшее руководство компании;
персонал компании;
профессиональные союзы;
конкуренты;
государственные и налоговые органы;
профессиональные ассоциации;
средства массовой информации;
неправительственные организации;
общественные экологические, религиозные и пр. организации;
местные сообщества.
Очевидно, что этим внушительным списком перечень всех физических или юридических лиц, которые могут повлиять на бизнес, не исчерпывается. Концепция стейкхолдеров, формирующих как экономическое, так и человеческое, психологическое окружение бизнеса или отдельного проекта, настолько важна, что известный специалист в области управления Эдвард Фримэн формулирует ключевую и единственную цель любой организации как достижение баланса интересов стейкхолдеров (цит. по ).
Абсолютно критичное значение концепция заинтересованных сторон приобретает в проектном менеджменте, где окружение характеризуется высокой динамичностью. Корпоративные методологии в области управления проектами некоторых крупных компаний предписывают перечислять ключевых заинтересованных лиц проекта с указанием требований, предъявляемых ими к проекту, в базовом плане проекта (как правило, в разделе «план коммуникаций»). Вот как определяет понятие стейкхолдеров проекта Дэвид Клилэнд :
Стейкхолдеры (заинтересованные лица, дольщики) проекта – люди (организации) или группы людей, имеющие или считающие, что они имеют, законные требования в отношении некоторых аспектов проекта. Целью заинтересованности может быть обеспечение личного интереса, доли в участии или выдвижение требований к проекту; эта цель может изменяться от удовлетворения неформального интереса в процессе участия в проекте и до выставления законных претензий.
В цитируемом определении неявно заложена очень важная мысль: отношение того или иного заинтересованного лица к проекту характеризуется не только (мы позволим себе сакцентировать на этом внимание читателя) и не столько объективными экономическими предпосылками, а, напротив, субъективным отношением к проекту, бизнесу в целом или (что весьма критично) к лидеру этого бизнеса или руководителю проекта.
В литературе достаточно хорошо описан инструментарий анализа стейкхолдеров на объективном уровне: разделение на внутренних и внешних стейкхолдеров, первичных и вторичных, матрицы «влияние-динамизм», «влияние-интерес» и так далее. Предлагаемые нами инструменты и подходы являются развитием идеологии анализа стейкхолдеров консалтинговой компании Strategic Management Group (SMG) и в известной степени ориентированы именно на личностный психологический анализ окружения бизнеса или отдельного проекта.
Анализ любой группы объектов, событий или явлений (как например, операционных или проектных рисков в риск-менеджменте) начинается с их идентификации. Анализ стейкхолдеров может быть проведен самостоятельно лидером бизнеса или проекта, в процессе личной консультации с консультантом или коучем, а также в групповом формате (например, на собрании Core Project Team – координационной группы проекта). В последнем случае, если члены группы не владеют инструментарием анализа стейкхолдеров, им необходима помощь опытного фасилитатора, задача которого состоит не в том, чтобы предлагать группе готовые решения, а управлять процессом анализа и разъяснять «тонкие» моменты работы с инструментами.
И у лидера, и у группы, не говоря уже о консультантах и фасилитаторах, должно сформироваться четкое представление о том, что использование инструментария анализа стейкхолдеров не дает никакой дополнительной информации об окружении бизнеса или проекта, а лишь позволяет систематизировать уже имеющуюся, подчас перевести ее с подсознательного уровня на уровень сознательного восприятия и, исходя из этой систематизированной, «разложенной по полочкам» информации, наметить адекватную стратегию работы с заинтересованными сторонами. Поэтому все предлагаемые инструменты являются по сути дела инструментами визуализации информации об окружении бизнеса или проекта, позволяющими перевести информацию из «подсознательных» в «сознательные коды».
В этой работе мы рассмотрим четыре инструмента, хорошо зарекомендовавших себя на практике:
карта заинтересованных сторон (Stakeholder’s Map),
таблица интересов,
матрица «поддержка × сила влияния»,
интегральная мера оценки окружения бизнеса (или проектного окружения) – формула Алексея Пирогова.
Последняя формула была разработана во время тренинга с сотрудниками «Пробизнесбанка», проводившегося первым из авторов. Методология оценки, заложенная в данном инструменте, предложена вице-президентом «Пробизнесбанка» Алексеем Пироговым.
Карта заинтересованных сторон – инструмент, позволяющий наиболее адекватно провести идентификацию стейкхолдеров. Само понятие «карта» приводит нас к вопросу о соотношении между символом и объектом. Известно выражение Альфреда Коржибски, заложившего основы общей семантики, широко цитируемое теоретиками и практиками нейролингвистического программирования: «Карта – не есть территория». То есть абстрактная конструкция, выведенная из объекта, или реакция субъекта на него не есть сам объект. Таким образом, карта заинтересованных сторон является субъективным представлением (образом) индивида (лидера) или группы об окружении бизнеса или проектном окружении. Этот образ отображается графически в виде некоторой схемы (рисунка). Процесс идентификации стейкхолдеров до некоторой степени медитативный. Если работа производится в групповом формате или в формате личной консультации, то фасилитатор или консультант предлагает представить группе (или консультируемому) небо, в центр которого помещен лидер («светило»). Стейкхолдеры – аналог «звезд» на небе. На этом этапе главная задача – не выпустить из поля зрения стейкхолдеров, физических или юридических лиц, которые могут повлиять со знаком «плюс» или «минус» на ведение бизнеса или реализацию проекта. К процессу идентификации стейкхолдеров в групповом формате применима технология мозгового штурма (например, ). При этом у каждого участвующего в сессии складывается собственная визуальная картина окружения бизнеса или проекта. Какие-то из «звезд» оказываются ближе к «светилу», какие-то дальше. Здесь консультант или фасилитатор должен задать вопрос, на основании какого принципа участвующие в сессии расположили заинтересованных лиц в той или иной близости от лидера. Как правило, ответ, который дают участники сессий, звучит так: «Чем важнее для нас то или иное заинтересованное лицо, тем ближе мы располагаем его к лидеру». Принцип, традиционно закладываемый в визуальный образ карты заинтересованных сторон, полностью противоположен декларируемому – степень близости выражает степень возможности влияния лидера на то или иное заинтересованное лицо.
Фактически на мысленной карте выделяются три концентрические области (рис. 1):
gОбласть полномочий / ответственности. В этой области находятся заинтересованные лица, находящиеся в прямом подчинении лидера. И самой примитивной стратегией взаимоотношений лидера с данным стейкхолдером может быть административное принуждение (приказ). Надо хорошо понимать, что многие проекты, особенно в крупных организациях, выполняются в рамках так называемой слабой матричной организационной структуры, когда члены проектной команды не находятся в функциональном подчинении руководителя проекта. В этом случае эта область при анализе проектного окружения может оказаться пустой.
Область прямого влияния. Здесь находятся заинтересованные лица, не подчиняющиеся лидеру, однако в соответствии со своим статусом лидер может использовать при выстраивании взаимоотношений с ними стратегию обмена ресурсами («ты – мне, я – тебе») или убеждения. Не исключается при этом и откровенная манипуляция. В применении к проектному менеджменту в область прямого влияния попадают члены проектной команды, не находящиеся у руководителя проекта в функциональном подчинении, другие сотрудники компании, иерархический статус которых не намного выше статуса руководителя, куратор проекта, поставщики и подрядчики (если руководитель работает с ними напрямую), клиенты компании (если руководитель работает с ними напрямую).
Область опосредованного влияния характеризуется тем, что лидер практически лишен инструментов прямого влияния на данного стейкхолдера. Само значение прилагательного опосредованный указывает на то, что для оказания влияния на стейкхолдера лидер вынужден пользоваться поддержкой заинтересованного лица, находящегося в области его полномочий или в области прямого влияния. В проектном менеджменте по отношению к руководителю проекта в типичной ситуации в этой области может оказаться спонсор проекта, практически весь топ-менеджмент компании, представители госорганов, конкуренты.
Как можно догадаться, формальный список стейкхолдеров в окружении бизнеса или проекта огромен и при графической визуализации карты заинтересованных сторон (например, при изображении на флип-чарте в ходе групповой работы) геометрическое разбиение по принципу «ближе – дальше» может сильно усложнить картину. Рекомендуется соединять фигуру лидера («светило») с заинтересованными лицами («звездами») тройными (область полномочий / ответственности), двойными (область прямого влияния) или одинарными (область опосредованного влияния) линиями, пренебрегая изначальной геометрией (рис. 1 и 2). Таким образом, количество линий n = 1,2,3 характеризует степень возможности влияния лидера на заинтересованное лицо.
Как обычно происходит при использовании технологии мозгового штурма, получившаяся карта заинтересованных сторон может содержать лишнюю, несущественную информацию. Методом отсечения «шумовой» информации является экспертное оценивание консультируемым или группой «параметров важности» заинтересованных лиц.
Рис.
2.
«Важность» оценивается по двум шкалам (x / y на рис. 2), где x = -5 ÷ +5, с шагом 1 (или более мелким) характеризует степень поддержки / противодействия стейкхолдером проекта, бизнеса в целом или лидера лично(!), (–5 – крайняя степень противодействия, +5 – высшая степень поддержки), у = 0 ÷ 5 с шагом 1 (или более мелким) характеризует степень влияния стейкхолдера на проект, бизнес или лидера. При этом не следует механически отсекать стейкхолдеров с нулевыми значениями степени поддержки / противодействия или силы влияния, поскольку, как мы увидим позже, нулевые значения могут быть триггерами (сигналами) рисков, исходящих со стороны проектного окружения.
Надо иметь в виду, что сам лидер является важнейшим стейкхолдером и должен дать самооценку по параметрам x / y, которая покажет (в случае достаточной откровенности с консультантом, группой и фасилитатором) степень его заинтересованности в бизнесе (проекте), а также субъективную оценку возможности управления этим бизнесом или проектом.
Именно схема, представленная на рис. 2, и носит в классической трактовке название «карта заинтересованных сторон».
Для небольших компаний, ведущих бизнес локально, сила влияния внутренних стейкхолдеров по отношению к руководителю отдельного проекта при прочих равных условиях может быть оценена в соответствии со следующим принципом:
у = 5 – первые лица компании (президент, генеральный директор, члены cовета директоров),
у = 4 – вторые лица компании (вице-президенты),
у = 3 – руководители функциональных подразделений,
у = 2 – менеджеры среднего звена,
у = 1 – линейные менеджеры.
Этот принцип, очевидно, перестает работать, если речь идет о крупном территориально распределенном холдинге.
Выстроенная таким образом карта заинтересованных сторон позволяет визуализировать угрозы, исходящие со стороны проектного окружения. Рассмотрим рис. 2. Что касается угроз со стороны стейкхолдера «конкуренты», они совершенно очевидны. Менее очевидна ситуация со стейкхолдером «госорганы». Отношение к бизнесу или проекту стейкхолдера «госорганы» слабо-негативное (x = -2), сила влияния вполне ощутимая (у = 4), а возможность влияния лидера на данного стейкхолдера минимальна (n = 1).
Карта заинтересованных сторон, изображенная на рис. 2, носит иллюстративный характер, поэтому тех, кто использует данный инструмент впервые, следует предостеречь от соблазна излишне «укрупненного» представления групп стейкхолдеров («общественность», «госорганы», «поставщики» и так далее) Понятно, что внутри некоторой группы юридические лица (организация А или организация В) будут иметь абсолютно разные «параметры важности». При этом, что касается юридических лиц, чрезвычайно полезно указывать на схеме ЛПР (физических лиц, принимающих решения).
Также стоит обратить внимание на один щекотливый аспект. Построение карты заинтересованных сторон для бизнеса или проекта демонстрирует понимание лидером своего окружения. Несмотря на то, что, как мы отмечали, работа с этим инструментом может проводиться в групповом формате, это «понимание» не следует делать достоянием гласности, например, в организации в целом. Если лидер (руководитель проекта) оценит двух статусных лиц компании, например на +3/4, 0/3, то существует величайший риск того, что последний постарается продемонстрировать незадачливому лидеру силу своего влияния на проект, существенно превышающую его реальные полномочия.
Принципиальная схема работы с картой заинтересованных сторон прописана в табл. 1.
|
Действия |
Вопросы |
|
Сформулировать цели бизнеса или цели проекта. Идентифицировать стейкхолдеров. |
Всеми ли стейкхолдерами цели бизнеса / проекта понимаются одинаково? |
|
Построить карту заинтересованных сторон и определить степени возможности влияния на стейкхолдеров (n = 1,2,3). |
Если возможность влияния недостаточна, в чем кроется причина? Нет соответствующих полномочий или контакта с данным стейкхолдером? |
|
Оценить силу поддержки / противодействия стейкхолдером бизнеса или проекта (x = -5 ÷ +5). |
В чем состоят интересы стейкхолдера по отношению к бизнесу / проекту? |
|
Оценить силу влияния стейкхолдера на бизнес или проект (у = 0 ÷ 5). |
Соответствует ли полученная экспертная оценка естественной «иерархической структуре»? |
Перечисленные наряду с картой заинтересованных сторон в приведенном выше списке инструменты (таблица интересов и матрица «поддержка × сила влияния») зачастую рассматриваются как вспомогательные, однако они несут дополнительную смысловую нагрузку.
Рассмотрим принципы использования таблицы интересов (рис. 3). Информация, полученная в ходе построения карты заинтересованных сторон, разумеется, может быть представлена и в табличном виде. При этом на основании полученной оценки степени поддержки / противодействия стейкхолдером бизнеса или проекта, оценки силы его влияния на бизнес или проект, а также оценки возможности влияния на стейкхолдера можно разработать стратегию взаимодействия с данным стейкхолдером. Однако зачастую (особенно если лидер использует описанные инструменты без помощи консультанта) эти оценки формируются исходя из абсолютно формальных соображений. Например, на собраниях проектных групп, посвященных анализу проектного окружения можно услышать такие высказывания: «Президент компании поддерживает данный проект (x = +5), поскольку проект направлен на выведение на рынок инновационного продукта, который сулит компании баснословные прибыли». При этом могут быть проигнорированы не только выводы экспертов-профессионалов, давших негативную оценку технологической или маркетинговой составляющей проекта, но и личное отношение к проекту первого лица компании.
Рис.
3.
В таблице интересов важную роль играют столбцы «интересы стейкхолдера» и «инструменты влияния». Эти столбцы представляют собой своеобразные тесты на состоятельность приведенных оценок. Если информация в них отвечает истинному положению дел, то полученные экспертные оценки будут адекватными. Кроме того, понимание интересов стейкхолдера и описание инструментов его влияния на бизнес или проект помогут разработать оптимальную стратегию взаимодействия с ним.
Матрица «поддержка × сила влияния» представляет собой систему координат xy на плоскости, на которой внутри прямоугольника -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 в виде условных значков размещаются стейкхолдеры (рис. 4). На первый взгляд, получающаяся картина не привносит ничего нового в структуру информации об окружении бизнеса или проекта. Однако это не так. Стейкхолдеры, расположенные в левом верхнем углу этой матрицы (условно говоря, -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤ y ≤ 5) представляют для лидера наибольшую угрозу.
Не следует также пренебрегать работой со стейкхолдерами с минимальной силой влияния, но с крайней степенью противодействия бизнесу или проекту. Одна из причин заключается в том, что эти «незначительные» стейкхолдеры могут быть использованы как инструмент давления на лидера другими заинтересованными лицами, чьи позиции не прояснены или не высказываются по политическим соображениям (x = 0), а сила влияния достаточно велика. Таким образом, нулевые значения «параметров важности» x и y могут сигнализировать о потенциальных рисках.
Рис.
4.
Если ранее (например, в таблице интересов) была прописана стратегия взаимодействия с заинтересованным лицом, то при работе с матрицей «поддержка x сила влияния» необходимо ответить на вопрос, на что направлена эта стратегия. «Параметры важности» стейкхолдеров, как было указано выше, имеют две составляющих: сила поддержки / противодействия и сила влияния. Теоретически для снижения отрицательного воздействия некоторого стейкхолдера на бизнес или проект стратегия взаимодействия с ним может быть направлена либо на увеличение поддержки, либо на снижение силы влияния. Однако последняя стратегия довольно опасна, поскольку очевидным образом приводит к возникновению конфликта.
В литературе приводится достаточно много определений конфликтов. Например, Ольга Аллахвердова и Александр Карпенко определяют конфликт как психологическое эмоциональное (страх) и когнитивное (непонимание) напряжение, возникающее как результат реального или воображаемого (ожидаемого) ущемления своих интересов другой стороной.
Если речь идет о внутрифирменном, производственном конфликте, то источники его возникновения можно описать при помощи упрощенной модели, называемой айсбергом конфликтов. На вершине айсберга, то есть открытой позиции конфликтующих сторон лежит конфликт из-за ресурсов. Типичная ситуация складывается в проектной работе в условиях матричной организационной структуры компании, когда человеческие ресурсы находятся в двойном подчинении у руководителя функционального подразделения и руководителя проекта. Пограничный источник возникновения конфликтов, конфликт из-за методов, лежит на «водоразделе», когда, например, участники конфликта – функциональный руководитель и руководитель проекта не могут договориться о приоритетности задач, выполняемых сотрудником. Однако, наиболее серьезные источники возникновения конфликта, идентификационные мотивы, лежат в подводной части айсберга и являются скрытыми. Сюда относятся ценности, убеждения, негативные установки и стереотипы поведения, накопленный опыт индивида. Эти идентификационные мотивы трансформируются в факторы возникновения конфликта: структурные (например, основанные на различиях психотипов конфликтующих сторон, на гендерных различиях), информационные (когда скрытая информация дает почву для многочисленных интерпретаций и оценок), факторы ценностей, факторы отношений (вытекающие из негативных установок) и так далее .
Рис.
5.
На самом деле, поведение индивида в конфликтной ситуации можно условно разложить на две составляющих: стремление решить проблему, лежащую в основе конфликтной ситуации, и эго-защиту (рис. 6). Мы не будем приводить строгое психоаналитическое определение этого интуитивно понятного термина, восходящего к Зигмунду Фрейду. По сути дела конфликта как такового (смотрите приведенное выше определение из ) не возникает до тех пор, пока эго-защита не превалирует над стремлением участников конфликта найти решение проблемы. Речь может идти в этом случае, например, о неумении соблюсти баланс интересов, незнании методологии принятия решений (Decision Making) и так далее. Иными словами, классический конфликт возникает только тогда, когда среди источников его возникновения содержатся идентификационные мотивы (подводная часть айсберга). Стадии развития организационных конфликтов хорошо известны и описаны в литературе . Сложность их урегулирования такова, что уже на достаточно ранних стадиях разрешение конфликта невозможно без участия внешнего посредника-медиатора.
Рис.
6.
Совершенно очевидно, что выбор стратегии взаимодействия со стейкхолдером, направленной на снижение силы его влияния, приводит это заинтересованное лицо в конфликтную зону, изображенную на рис. 6. Аналогично стратегия полного игнорирование стейкхолдеров с очень высокой степенью противодействия бизнесу или проекту, но с низкой силой влияния генерирует дополнительные «человеческие риски». Игнорирование индивида автоматически указывает на его низкий статус и включает механизмы эго-защиты. И если в определенный момент влияние данного стейкхолдера возрастет, то он моментально попадет в опасную зону (левый верхний угол матрицы «поддержка × сила влияния», рис. 5), после чего выстраивание взаимоотношений с ним становится весьма проблематичным.
Последний аналитический инструмент, который будет рассмотрен в этой статье, мы условно называем формулой Пирогова. Во время тренинга с сотрудниками Пробизнесбанка вице-президент банка Алексей Пирогов поставил вопрос о возможности создания некоторой интегральной меры, характеризующей риски бизнеса, порождаемые человеческим фактором. Ранее слушатели проанализировали при помощи построения карты заинтересованных сторон несколько проектов банка в области совершенствования IT-инфраструктуры. Формула, предложенная Алексеем Пироговым, и скорректированная во время обсуждения в группе, имеет следующий вид:
В приведенной выше формуле суммирование ведется по всем стейкхолдерам, исключая самого лидера. Таким образом, эта модель оценивает лишь внешние по отношению к лидеру бизнеса или проекта риски, не принимая в расчет его собственные мотивы (выражаемые открыто или глубинные, скрытые). Величина x в числителе характеризуют степень поддержки / противодействия стейкхолдером бизнеса или проекта, величина y – силу влияния стейкхолдера на бизнес или проект, величина z – возможность лидера влиять на судьбу бизнеса или проекта, то есть если отношение стейкхолдера положительно, то лидер, используя свои возможности, увеличивает эффект поддержки (умножение на n), если же отрицательно, то лидер старается снизить эффект противодействия (деление на n).
Знаменатель представляет собой нормирующий фактор (то есть ∆ = -100 ÷ +100). Действительно, наихудший для бизнеса или проекта вариант максимального противодействия со стороны стейкхолдеров с максимальной силой влияния (x = ‑5, y = 5) дает значение ∆ = -100%; наилучший, когда стейкхолдеры с максимальной силой влияния максимально поддерживают бизнес или проект, (x = +5, y = 5) дает ∆ = +100%.
После того, как эта формула была «одобрена» участниками тренинга, слушатели вычислили интегральную меру риска ∆ для рассмотренных ранее проектов. Оказалось, что проекты инициированные «снизу», интегрально получают гораздо меньшую степень поддержки, несмотря на формальное одобрение руководства, по сравнению с проектами, инициированными «сверху».
Эта модель достаточно толерантна к фигуре лидера и подразумевает, что он в состоянии использовать свои возможности «на полную катушку». В силу этого обстоятельства модель асимметрична. Для оценки ее состоятельности был разработан тестовый кейс «Компания «Иммобилити», широко используемый в настоящее время в тренингах компании CBSD Thunderbird Russia. Группа слушателей разбивается на две подгруппы, каждая из которых получает описание одной и той же бизнес-ситуации. Первые страницы описания (общая информация) абсолютно идентичны, на последующих содержится конфиденциальная информация, разная для различных групп. Причем описания составлены таким образом, что для первой группы ситуация выглядит абсолютно провальной, для второй – вполне благоприятной. Статистика, накопленная при использовании этого кейса, показывает, что риски бизнеса или проекта, порождаемые человеческим фактором весьма высоки, если в среднем ∆ < +10%. Если же ∆ > +40%, то «человеческие риски» можно считать низкими.
В заключении хотелось бы сделать несколько замечаний для того, чтобы сформировать у читателей правильное отношение к рассмотренным выше инструментам. В последние годы в России большую популярность приобрел метод семейных расстановок Берта Хеллингера (в оригинале, без искажений, внесенных переводчиками на русский язык, основы учения Хеллингера можно прочитать в книгах ), который активно переносится консультантами, адептами метода и в другие сферы. Появилось понятие бизнес-расстановок, организационных расстановок и так далее. Суть метода Хеллингера заключается в том, что во время групповой работы один из участников заявляет проблему, а остальных (возможно не всех) использует как заместителей людей, организаций и прочих объектов, влияющих на его жизнь. Во время сеанса происходит медленное взаимное перемещение клиента и заместителя. Первая стадия – нахождение некоторого положения, в котором (как предполагается), заместители начинают ощущать себя в роли реальных прототипов (заместительское, полевое восприятие) в текущей ситуации as is. В завершающей стадии находится положение, в котором все участники чувствуют себя комфортно, а клиент каким-то образом получает через финальную картину расстановки решение заявленной проблемы (желаемая ситуация as to be). Иногда в качестве заместителей используются не живые люди, а неодушевленные предметы. По сути дела хеллингеровские расстановки – ничто иное, как «ожившая» карта заинтересованных сторон или ее модификация – матрица «поддержка × сила влияния».