1. Функции управления - относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности.
Когда говорят, что организация или предприятие функционирует, то подразумевают, что в их рамках люди осуществляют определенные действия, направленные как на взаимодействие с внешней средой, так и внутриорганизационное взаимодействие.
Впервые ф-ции предприятия были выделены и систематизировано описаны франц. практиком и ученым А. Файолем в его работе «Общее и промышленное управление» в 1916г.
Функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль.
Планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению, подразумевает стратегическое планирование. Стратегическое план-е представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения, стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Планирование как основная функция менеджмента представляет собой виды деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое направление усилий всех членов фирмы на достижение общих целей. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.
Организация. Функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными работниками и установление взаимодействия между ними. Во-первых, это организация взаимодействия и полномочия. Специализация и разделение труда значительно увел-ют его производительность у группы людей, но также важно, чтобы отношения между людьми и организационными подразделениями были четко определены и скоординированы.
Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями: процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства. Организация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управления - формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов. Организация как основная функция менеджмента ориентирует производственно-хозяйственную систему во времени и пространстве. Ее назначение - постановка, определение и формулирование целей управления в соответствии с потребностью общества в производимой фирмой продукции (услугах), в обосновании ресурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом.
Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают форм-ые взаимоотношения людей в орг-ции. *делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответ-ть за их исполнение; *полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы орг-ции для выполнения делегированных задач. Во-вторых, построение орг-ций: альтернативные подходы к формированию структуры организации в целом, которые должны обеспечивать реализацию её стратегии, взаимодействие орг-ции с окружающей средой и эффективное решение стоящих перед ней задач.
Мотивация – процесс, с помощью которого руководство побуждает сотрудников действовать так, как было запланировано и организовано для достижения поставленных задач. Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей - интересы людей - мотивы деятельности - действия людей.
В качестве мотивов могут выступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в интересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие. Мотивация через потребности отражает процесс их возвышения от простых (пища, жилище, безопасность) до сложных (самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление). Если мотивация основана на удовлетворении высших потребностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удовлетворения высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены первичные потребности, и необходима высокая производственная и управленческая культура.
Контроль – процесс, в котором руководство устанавливает, достигает ли организация своих целей, выделяет проблемы и предпринимает корректирующие меры прежде, чем будет нанесен серьезный ущерб.
Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления.
2. Проектирование работ в организации
Проектирование работы – процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед работником. Определенная работа возникает тогда, когда орг-ция испытывает потребность в решении какой-л конкретной задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться.
Модели проектирования работы
Существующие на практике подходы (модели) к проектированию работы можно разделить на три группы в зависимости от того, какой параметр работы (масштаб, сложность и отношения) преимущественно используется или подвергается изменению в рамках данного подхода или модели. На выбор той или иной модели также влияют многие внутриорганизационные факторы: стиль управления, профсоюзы, условия работы, технология, культура и структура орг-ции, системы стимулирования и работа с кадрами.
Построение работы: определяются время на рабочую операцию и требуемые для её выполнения действия. В основу построения работы, таким образом, кладутся специализация и эффективность выполнения работы, но главное в этой модели – это возможность широкого внедрения механизации и автоматизации в работу.
Расширение масштаба работы. Данная модель исходит из того, что расширяется количество операций или задач, выполняемых работником. Целью модели является разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций. Но важно обращать внимание на скорость работы индивида, чем на скорость машины. Внедрение этой модели требует большого внимания и усилий руководства по предотвращению возможной негативной р-ции со стороны работников.
Ротация работы. Ротация как модель проектирования работы заключается в перемещении работника с одной работы на др. и соответственно предоставлении ему возможности выполнять более разнообразные функции.
Обогащение работы на практике означает добавление к выполняемой индивидом работе функций и задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей собственной роботы.
Модель социотехнической системы, подчеркивая важность роли технологии в проектировании, в отличии от модели обогащения характеристик работы, концентрирует внимание на групповой работе. Рассматриваемая модель строится на делегировании полномочий рабочей группе как единому целому, а не каждому индивиду в отдельности.
Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:
Еще по теме № 5. Функции управления и проектирования работ в организации.:
- № 29. Проектирование организации. Видение и миссия организации, ее значение в повышении эффективности управления организацией.
- 15. Исследование и проектирование целей и функций управления.
- 11. Роль и место функции в теории управления. Функция как обособленный вид управленческой деятельности. Классификация функций управления. Планирование - важнейшая функция управления, ее концептуальные основы.
Общие функции предприятия
Функция администрирования
Анализ функций управления
2. Проектирование работы
Концепция проектирования работы
Анализ работы
Параметры работы
Восприятие содержания работы
Технология и проектирование работы
3. Модели проектирования работы
Построение работы
Расширение масштаба работы
Ротация работы
Обогащение работы
Модель социотехнической системы
Выбор модели проектирования работы
ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
В данной лекции предполагается дать ответ на вопросы, касающиеся того, какие действия, как и кто в организации должен выполнить, чтобы организация смогла достичь поставленной цели и реализовать выбранную стратегию? Предположим, что Вы со специалистами создали компанию по разработке программного обеспечения для уникальных технологических процессов. С самого начала функционирования Вашей компании возникают две проблемы. Первая - какие действия должен выполнять каждый из сотрудников Вашей компании, чтобы появилась на свет необходимая потребителю компьютерная программа.
Вторая - какие действия должна выполнять компания в целом, чтобы достичь своих организационных целей.
И то, и другое нередко называют функциями.
В первом случае - это функции работника, а во втором - это функции организации.
В современном управленческом лексиконе термин «функция» означает определенное действие, выполняемое человеком или организацией в рамках разделения труда в обществе. В лекции рассматриваются и те, и другие функции. При этом функции организации рассматриваются до функций работника, так как они носят более общий характер
1. Функции управления организацией
1.1. Общие функции предприятия
Когда мы говорим, что организация или предприятие функционируют, то подразумеваем, что в их рамках люди осуществляют определенные действия, направленные как на взаимодействие с внешней средой, так и на внутриорганизационное взаимодействие.
Первый тип взаимодействия - это ролевое функционирование предприятия. Здесь функция выступает в своей социальной интерпретации и является частью той общей роли, которую выполняет любое предприятие в системе общества, т. е. в системе более высокого уровня организации.
Впервые функции предприятия были выделены и описаны французским практиком и ученым А. Файолем в его работе «Общее и промышленное управление» в 1916 г. Усложнение взаимодействия с внешним окружением позволяет сегодня говорить уже о большем количестве общих функций современного предприятия (табл. 1).
Каждая из указанных общих функций является определенным видом работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении, носящего объективный характер (рис.1).
Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование различных управленческих работ - процессы постоянные. Выделаются шесть стадий данного процесса, соответствующих объемам и сложности управления организацией или предприятием в целом.
Первая стадия. Объем управления невелик, сложность управленческих действий невысокая, управляет тот же работник, который выполняет производственные функции (бригадир, глава семейного предприятия).
Вторая стадия. Объем управленческой работы требует выделения специального работника, освобожденного от производственных функций (начальник участка, мастер, руководитель малого предприятия).
Третья стадия. Объем работы по управлению возрастает настолько, что возникает необходимость координации деятельности этих специальных работников, возникает линейная иерархия (над группой мастеров появляется начальник цеха).
Четвертая стадия. Дальнейший рост объемов и сложности управленческой работы требует специализации управленческих работников на выполнении отдельных функций, в управлении появляются специалисты: плановики, учетчики, контролеры.
Пятая стадия. Объем работы по общим функциям и число работников, занятых специальными работами, увеличивается и требует координации усилий. Появляется необходимость в начальнике для специалистов (главный бухгалтер).
Шестая стадия. Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной иерархий под общим руководством. Руководство становится специализированным видом деятельности (директор предприятия).
Все эти стадии существуют одновременно и имеют вполне определенное организационное оформление в виде различных должностей и структурных подразделений.
1.2. Функция администрирования
Файолю принадлежит идея выделения функции администрирования как одного из видов трудовой деятельности по управлению предприятием в целом. Роль администрирования в общем управлении предприятием была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать. Сегодня этот перечень выглядит в виде следующей логической цепочки (табл. 2).
1.3. Анализ функций управления
Функции управления - это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление (табл. 3).
На основе изучения внешней среды и интересов основных групп влияния формулируется миссия организации;
Исходя из требований рынка и возможностей организации устанавливаются ее цели;
Исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды определяются альтернативные стратeгии;
Для реализации стратегий в организации разрабатываются по
литика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в
действиях членов организации;
Планы организации и ее частей обеспечиваются системой пока
зателей и финансовыми ресурсами для их реализации.
В целом функция планирования осуществляется в крупных современных производственных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном.
Стратегический уровень планирования оценивает будущую жизнеспособность и рентабельность различных направлений деятельности организации.
Оперативное (обычно годичное) планирование исходит из стратегического и строится достаточно детально и точно в своем содержании.
Годовой план - это оперативный документ, согласно которому по каждому направлению деятельности организации определяется планируемый объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы, планы капитальных вложений и планы и графики выпуска новых видов продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно.
Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась. Функция планирования может иметь следующий порядок действий (табл. 4).
В течение планового периода каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продаж и затраты (используя для этого 12-месячный скользящий прогноз) и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями. Процесс планирования в крупной производственной организации представлен на рис. 2.
Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию. Обычно на предприятии функция планирования выполняется многими подразделениями. Ведущую роль здесь несомненно играет служба планирования. Однако значительную часть работы по планированию выполняют в своей области финансовый отдел, бухгалтерия , отдел снабжения, сбыта, маркетинга, НИОКР и др. Об этом, например, наглядно свидетельствует структура и состав плана одного из предприятий крупной машиностроительной корпорации.
Структура и состав плана предприятия (объединения) включает следующее.
Производство и реализация продукции (номенклатура и объем
продукции). Техническое и организационное развитие (развитие технологии
и новой продукции). Повышение эффективности производства (темпы роста производства, производительности работы, прибыли и рентабельности). Нормирование работы и материалов (нормы расходов, затрат,
себестоимость). Капитальные вложения и капитальное строительство (объемы,
сроки и стоимость строительства новых мощностей и реконструкции старых). Материально-техническое обеспечение (потребности в ресурсах). Персонал и его оплата (структура и развитие персонала, системы оплаты). Себестоимость, прибыль и рентабельность (системы затрат,
цены). Системы материального стимулирования (фонды стимулирования и их источники, кредиты, плата за фонды, амортизация и
т. п.). Финансовый план (балансы, налогообложение, кредиты, плата
за фонды, амортизация и т. п.). Социальное развитие коллектива (ценностные ориентации,
нормы поведения, системы коллективного пользования и т. п.). Охрана природы и рациональное использование природных
ресурсов (контроль за средой, оздоровление среды).
Таким образом, содержание, процесс и структура функции являются теми направлениями, по которым проводится ее анализ. Результаты этого анализа могут служить основой для развития функции: выделение из нее новой функции или изъятие за ненадобностью данной функции из организации. В последующем будет показано, как результаты анализа той или иной функции используются для проектирования работы и структуры организации.
2. Проектирование работы
2.1. Концепция проектирования работы
Получение индивидом, группой или организацией определенного результата зависит от многих факторов. Одним из ведущих факторов является выполняемая индивидом работа. Понятие «работа» в данном контексте отлично от понятия «функция». Функция или задача описывают в основном содержательную сторону выполнения индивидом, группой или организацией той или иной деятельности, т. е. отвечает на вопрос: что следует делать.
Вводимое понятие «работа» включает также и организационную сторону осуществления деятельности, т. е. дает ответ на вопросы: как делать и кому следует (права и ответственность) делать. Все вместе это позволяет достаточно четко выделить и описать тот или иной участок работы. Данный процесс называется проектированием работы в организации и во многом определяет успех деятельности последней.
Проектирование работы представляет собой процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации, т. е. проектирование работы является дизайном работы. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. С течением времени и развитием новых процессов в управлении организацией дизайн работы может меняться. Этот процесс называется перепроектированием работы.
Дизайн работы меняется, когда руководство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать. В одних случаях пересмотр может ограничиться, например, введением персонального компьютера для произведения расчетов, в других - внедрением групповой формы работы. Изображенная на рис. 3 модель представляет собой результат исследований по этой проблеме за последние 20 лет. Модель включает различные термины и концепции, используемые в настоящее время. Объединенные вместе эти концепции описывают важные характеристики работы и ее влияние на эффективность организации.
Модель отражает те сложности, которые возникают в рассматриваемом процессе. Она признает, что люди по-разному реагируют на одну и ту же работу: одни получают удовлетворение от работы, а другие - нет. Она также отражает наличие трудности выбора между организационными и индивидуальными потребностями. Так, например, массовое конвейерное производство, являющееся технически оптимальным, не всегда вызывает у работника состояние удовлетворенности работой. Рассмотрим каждый из элементов модели.
2.2 Анализ работы
Цель анализа работы - это дать объективное описание самой работы, т. е. ее содержания, требований к ней и ее окружения или контекста. Существует много методов анализа работы, помогающих руководителям определить эти три составляющих любой работы.
Рано или поздно руководитель любой организации сталкивается с проблемой построения организации. В разрешении этой проблемы заинтересованы многие люди с тех пор, как они осознали преимущества групповой деятельности. Так как руководители должны проектировать структуры организации, то они должны исходить из каких-то теоретических основ. Организация рассматривается как процесс, при помощи которого создается структура работ и полномочий.
Организация как процесс - это есть определение существенных связей среди людей, задач и видов деятельности, с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных задач.
К поставленным задачам можем отнести:
Распределение ответственности;
Формирование оптимальных связей;
Поиск и нахождение синергии.
Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей.
Функция организации предполагает, в частности, решение следующих задач:
Формирование, или изменение структуры организации;
Определение способов управления;
Установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;
Обеспечение организации необходимыми ресурсами;
Создание внутренней культуры.
В узком смысле, функция организации есть перераспределение прав и обязанностей, задач и ресурсов в организации. Итак, в контексте курсовой работы функция организации будет рассматриваться как совокупность таких подфункций, как:
Разделение труда;
Департаментализация;
Делегирование полномочий;
Децентрализация;
Координация.
Первая подфункция - разделение труда. Разделение труда на производстве - это разграничение деятельности людей в процессе совместного труда. Показателями уровня разделения труда являются:
Размах разделения;
Глубина разделения.
Размах разделения - это количество операций, которые выполняет работник или это время, которое тратит работник на один рабочий цикл.
Глубина разделения - степень контроля работника над своими действиями.
Основной задачей менеджера здесь является недопущение негативных последствий разделения труда. Методами исключения негативных последствий выступают:
Чередование деятельности;
Обогащение деятельности;
Наложение дополнительной ответственности на работника.
Разделение труда на предприятии имеет огромные преимущества:
1) повышается мастерство и трудовые навыки исполнителей, скорость выполнения трудовых движений благодаря специализации на выполнении одних и тех же производственных операций;
2) сокращаются сроки и затраты на подготовку кадров;
3) ускоряется освоение технологических процессов;
В результате обеспечивается эффективное использование работников, рост производительности труда и снижение себестоимости изготавливаемой продукции.
Но кроме преимуществ, разделение труда имеет и недостатки. С социальной точки зрения пооперационное разделение труда обедняет содержание труда, превращает исполнителей в узких специалистов и ограничивает перспективы профессионального роста.
С физиологических позиций чрезмерное разделение труда приводит к монотонности труда, вызывает повышенную утомляемость и необходимость более частого и продолжительного отдыха, снижение производительности труда и рост текучести кадров.
Из этих особенностей разделения труда вытекают определенные ограничения в разделении труда: оно не может идти бесконечно.
Второй подфункцией выступает депертаментализация. Депертаментализация - это процесс распределения видов деятельности ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения круга задач. Т.е. это разделение труда между подразделениями.
Выделяют следующие виды департаментализации:
Функциональная;
Продуктовая;
По потребителям;
Географическая;
Технологическая;
По масштабу;
Функциональная департментализация - это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел.
Основные преимущества функциональной департментализации состоят в следующем:
1. Сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле.
2. Наблюдение и координация упрощаются, поскольку менеджеру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства.
Функциональная департментализация обладает также несколькими недостатками:
1. Служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации.
2. Время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой функциональной области.
3. Возникают конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов.
Альтернативный тип департментализации, который возник по мере развития фирм и увеличения производства продукции и услуг, называется департментализация по продукту.
Департментализация по продукту - это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов продукции, которые компания продает. Департментализация по продукту имеет ряд преимуществ:
1. Продукция становится центральным элементом, относительно которого могут координироваться все задачи фирмы.
2. Принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в функционально-организационной компании.
3. Департментализация по продукту наиболее соответствует динамичному окружению, поскольку она поддерживает гибкость фирмы и способствует быстрому реагированию на изменение условий.
Департментализация по продукту имеет, однако, и недостатки. Отделы имеют тенденцию сосредоточиваться только на своем виде продукции, и они слабо ориентируются в проблемах всей организации. Страдает согласованность действий среди подразделений, потому что каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно.
Департментализация по потребителям это процесс организации разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог внимательно реагировать на различные потребности специфических потребительских групп. Успех департментализации по потребителям зависит от способности организации определить особые категории потребителей, исследовать их специфические потребности. Особое преимущество департментализации по потребителям состоит в том, что она позволяет специалистам быть очень чуткими в отношении потребностей особых потребительских групп.
Департментализация по географическому положению - это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения. Разделение, основанное на географическом положении, обычно используется в тех случаях, когда есть ограничения в материальном обеспечении или когда особые требования потребителей различаются в зависимости от местонахождения. Главное преимущество департментализации по географическому положению состоит в том, что она делает организацию более приспособленной к нуждам особых потребителей и к неповторимым особенностям различных регионов. Недостаток такого разделения отделов организации состоит в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют увеличенного административного штата.
При департментализации по масштабу работа организована на основе числа людей, выполняющих один и тот же вид деятельности. Армия, например, организована по взводам, отделениям и т. д. Часто разделение по размерам избирают потому, что оно упрощает управление большим количеством людей, особенно там, где это определяет успех дела.
Для организации вполне обычно использовать несколько типов департментализации в качестве основы для процесса организации. Причем компании, как правило, используют различные формы департментализации на разных уровнях управления.
Следующей подфункцией функции организации является делегирование полномочий. Делегирование это процесс, посредством которого менеджер передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.
Предпосылками делегирования выступают:
Нехватка времени;
Стремление передвижения по иерархической лестнице;
Задачи, требующие экспертного вмешательства;
Благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимное доверие между руководителем и подчиненными;
Обладание последними требуемой квалификацией, знаниями, опытом, желанием принять участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за порученное дело;
Преимущества делегирования полномочий: возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя; сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия; делегирование - лучший способ мотивации творческих и активных работников; делегирование лучший способ обучения; делегирование - это способ профессионального роста.
Четвертым элементом организационной функции является децентрализация. Децентрализация - передача власти и полномочий от высших уровней управления к низшим. Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:
Освобождение времени руководства для решения более важных задач;
Повышение мотивации персонала;
Повышение доверия в рабочем коллективе;
Проверка сотрудников на исполнительность
Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:
I этап - поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.
II этап - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.
III этап - формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.
Пятый элемент функции организации - это координация. Она используется для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.
Одно из условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Соответственно, главная задача координации - это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Эти связи чаще всего называют коммуникациями.
При строгом разделении труда особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае, совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредотачиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом.
Одной из проблемных подфункций организации с точки зрения реализации является делегирование. На этой подфункции более подробно мы остановимся в следующей главе.
Глава 4.2. Должность^ Должность и ее разновидности
Должность это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью полномочий и ответственности работника, выполняемым им набором трудовых функций, связанных общей целью, реализующихся в соответствующих работах.
Каждая должность, входящая в состав структуры управления, обладает определенными функциями, которые возлагают необходимые для их реализации управленческие полномочия, определяют, чтό лицо, занимающее эту должность, имеет право и обязано делать.
Для обобщения картины распределения прав и ответственности в организации можно воспользоваться матрицей, рекомендуемой Л. Фаткиным и Д. Петросяном.
Для отдельного подразделения можно воспользоваться линейной картой распределения ответственности, рекомендуемой В. Чернышевым и А. Двининым.
Дополнительно можно оценить в баллах качество выполнения соответствующих функций и их важность для подразделения. Затем определяется разность полученных показателей, ранжируется в порядке возрастания. Метод помогает определить степень согласованности фактически выполняемых функций с должностными обязанностями и дает картину участия каждого должностного лица в осуществлении конкретных функций.
Для анализа положения дел необходимо определить среднюю разность и ее крайние величины. Минимальный разрыв укажет на благополучное ведение дел, максимальный на неблагополучное.
Персональное юридическое закрепление должности делает ее носителя должностным лицом,
имеющим право совершать в пределах компетенции
властные действия в сфере организационно-распорядительной и хозяйственной деятельности, влекущие правовые последствия (издавать и утверждать или регистрировать правовые акты, подписывать денежные документы, представительствовать и проч.).
Возможность распоряжаться людскими, материальными и информационными ресурсами выражается в праве подписи
должностным лицом соответствующих документов; содействовать, или препятствовать тем или иным действиям вправе визировать документ
, подписываемый или утверждаемый руководством. Возможность предлагать собственные варианты действий и оценивать предложения других выражается в праве участвовать в разработке документа.
Возможность должностного лица проверять, как реализуются отраженные в документе решения, выражается в предоставлении ему права контроля над ними.
Функции должности должны:
соответствовать средним способностям и возможностям человека;
быть разнообразными, нужными организации;
четко формулироваться;
органически сочетаться с функциями других должностей ;
позволять работнику планировать свои действия;
давать возможность самовыражения.
Желательно иметь количественные критерии и показатели реализации каждой функции.
Все это:
позволяет точно определить необходимую численность персонала;
помогает уточнить границы полномочий и ответственности;
облегчает подбор, оценку, расстановку, целевую подготовку и переподготовку кадров;
создает благоприятные условия планирования работ и распределения задач, внедрения современных форм делопроизводства;
ускоряет движение информации;
дает возможность быстрее обнаруживать нарушения и ошибки;
повышает самостоятельность людей, ослабляет тенденции к перестраховке;
улучшает мотивацию, обеспечивает справедливое вознаграждение.
Любая должность имеет свое наименование,
которое отражает содержание и характер работы. Это наименование состоит из базового элемента
и дополнительных сведений
о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как до базового элемента, так и после него (например, «инженер-электрик», «мастер сборочного участка», «сменный администратор»); если же базовое наименование исчерпывает содержание функций, то используется только оно.
Когда должность замещается работником строго определенной специальности, их наименования могут сливаться (например, «экономист», а не «экономист-экономист»). В то же время если должность объединяет функции двух самостоятельных должностей, для нее применяется двойное наименование, причем на первое место ставится наименование базовой должности (скажем, «режиссер-постановщик»). В ряде случаев наименования должностей могут ранжироваться (например, «старший вице-президент», «второй помощник капитана»).
Для характеристики рабочих профессий используется ^
Единый тарифно
-квалификационный справочник работ и профессий (ЕТКС) или аналогичные отраслевые справочники.
В них для каждой профессии и разряда перечисляются такие параметры, как:
характеристика работ, содержащая перечень трудовых навыков, которыми должен обладать рабочий для получения того или иного разряда;
«должен уметь» отражает минимум специальных знаний и навыков, требующихся для работы по данному разряду;
примеры работы, наиболее характерные для него и этой профессии.
Кроме того, любой рабочий должен знать и уметь выполнять правила эксплуатации оборудования, ухода за ним, техники безопасности и предохранения от пожара.
Перечень должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, называется номенклатурой должностей
. Она определяет структуру специалистов по следующим показателям:
наименование должностей;
необходимое в данный период их количество;
требуемый уровень образования (среднее специальное, высшее, научная квалификация );
опыт, стаж замещающих их работников.
^
Анализ функций, выполняемых работниками управления,
должностных инструкций
Для определения круга служебных функций, должностных обязанностей, составления профиля требований к сотрудникам, критериев для занятия должности, последующей их оценки и проч. необходим анализ предстоящей или текущей (если речь идет о реорганизации ) работы. Он состоит из следующих этапов:
определение общих целей деятельности подразделения и подцелей, реализуемых данной должностью;
сбор информации о направлениях деятельности работников;
анализ информации;
спецификация (определение требований к работникам, их поведению, личностным качествам, условиям труда ).
Для сбора информации об особенностях работы можно воспользоваться следующим вопросником, заполняемым специалистом соответствующей службы.
2. Подразделение, должность, код, табельный номер.
3. Подчиненность, подотчетность, необходимость и частота консультаций с руководителями .
4. Наличие обязанностей по руководству подчиненными, количество подчиненных (0, 1, 25, 620, 2150, более 50), объем полномочий.
5. Постоянно выполняемые обязанности (в порядке убывания важности) и доля затрат на них в среднем за месяц (ежедневные, периодические, эпизодические), стандарты исполнения.
Можно составить карту функциональных обязанностей работника, которая содержит их перечень, показатели выполнения, служебные взаимосвязи.
При этом надо иметь в виду градацию разнообразия (комплексности) выполняемых работ. Последние делятся:
на простые, регулярно повторяющиеся работы;
разнообразные простые работы;
специализированные работы с ограниченными функциями;
специализированные работы с неограниченными функциями;
не ограниченные специальной сферой деятельности.
6. Описание принимаемых решений при выполнении регулярных обязанностей и вероятные последствия ошибочных или неправильных действий; ответственность за людей и материальные ресурсы
.
7. Необходимость, характер и частота взаимодействия с коллегами
, руководителями, подчиненными, внешние контакты (может быть отражено в таблице).
8. Формы и периодичность (ежедневно, еженедельно, ежемесячно и проч.) контроля, самоконтроля, сроки обнаружения ошибок и представления отчетности.
9. Оргтехника, которую приходится использовать, продолжительность работы с ней в среднем за неделю.
10. Описание условий (физических, экономических, социальных) труда.
11. Сложность выполняемых работ (определяется содержанием, разнообразием, комплексностью функций, масштабом и сложностью руководства, характером и степенью дополнительной ответственности (за себя, за общую работу, за других), самостоятельностью).
12. Требования, предъявляемые к образованию и специальному обучению (характер, продолжительность), опыту (тип, количество лет), к специальным навыкам , способностям , физическим данным, исполнительности и результативности.
13. Аспекты работы, требующие специальной квалификации.
14. Необходимость сохранения конфиденциальных сведений.
15. Дополнительная информация, характеризующая должность (например, инициативность, изобретательность).
16. Комментарии:
руководителя;
консультанта.
В результате создается описание должности,
содержащее данные об основных ее характеристиках (наименование, подчиненность, ответственность, цели, задачи, условия труда, контакты, требования к личности
).
Работнику можно предложить заполнить следующую анкету о своей работе, имеющихся и желательных полномочиях.
2. Должность, ее отличительные черты.
3. Место в иерархии; кому конкретно подчиняется.
4. Кому надо подчиняться.
5. Кто подчиняется.
6. Кого следует и кого не следует подчинять.
7. Кто, кроме прямого начальника, и какого рода указания дает.
8. Какими основными полномочиями обладает работник; каких полномочий недостает; какие из них и по отношению к кому надо ограничить, упразднить, а какие расширить.
9. Какие дополнительные обязанности, не связанные с основной деятельностью (консультации, участие в комиссиях, советах и проч.).
10. Какие функции, выполняемые другими, относятся к данной сфере деятельности. Какие права и обязанности (принимать решения, давать консультации) целесообразно передать другим.
11. Кому еще отдаются указания.
12. Кто исполняет обязанности во время отсутствия работника. Как можно по-другому регулировать этот вопрос.
Целесообразно осуществлять также анализ сфокусированности (концентрированности) работников.
Сфокусированность считается нормальной, если имеется возможность одновременно решать нормативно установленное число задач (обычно 7 2), относящихся к должностным обязанностям.
Для определения сфокусированности необходимо:
1. Исследовать основные должностные обязанности сотрудников («фокус») и степень загруженности вторичной работой.
2. Сравнить число фактически выполняемых функций с нормативом. Например, если по нормативу 58, а фактически 14, работа имеет раздробленный характер. В этом случае концентрация на меньшем числе задач повышает производительность .
3. Изучить объем вторичных работ. Если их доля превышает 20%, необходима срочная переориентация на основные задачи.
4. Производительность труда начинает падать, если на выполнение рабочих функций у работников уходит до 20% времени. Раздробленным считаются виды деятельности, на выполнение которых уходит до 10% времени. Они передаются другим сотрудникам, у которых на них уходит больше времени. Рост концентрации этих функций у них повышает производительность.
5. Излишние вторичные функции передаются тем сотрудникам, для которых они первичны.
Можно использовать следующую форму:
Результатом может стать типовой проект организации труда для должностей , включающий следующие позиции:
служебные коммуникации (с указанием ориентировочных затрат времени на них);
квалификационные требования к должностному лицу;
информационное обслуживание (регламент обеспечения информацией, сроки, виды источника, средства, формы);
эскиз размещения рабочего места;
хозяйственное обслуживание.
Можно составить универсальный документ паспорт должности
, аналогичный паспорту рабочего места
.
Его разделами являются:
1. Общие положения. Наименование, порядок замещения и освобождения, подчиненность и подотчетность, руководящие материалы.
2. Статус должности. Функции, обязанности (виды, характер, обязательные действия), права (по отношению к подчиненным, руководству, форма их реализации), ответственность (когда, в какой форме, перед кем).
3. Система оценки и оплаты труда .
4. Требования
(общие, специальные) к лицу, занимающему должность.
Такие качества отражены в документе, называемом личностной спецификацией
. Его образец приводится ниже.
^
Регламентация должностных прав и обязанностей
Как уже отмечалось, официальные обязанности представляют собой нормативно закрепленный круг действий, возложенных на орган управления или должность и безусловных для исполнения. Они бывают общими (определяются Конституцией), специальными (возложенными руководством конкретного органа управления) и служебными , предопределяемыми совокупностью функций, присущих данной должности.
Обязанности детализируются и закрепляются должностными инструкциями , правилами внутреннего распорядка, положениями, контрактом, техническими правилами, инструкциями, приказами, распоряжениями администрации .
^
Должностной инструкцией
должна быть снабжена каждая должность, предусмотренная штатным расписанием. Это нормативный документ, утверждаемый руководителем организации, где определены обязанности, права и ответственность каждой неруководящей должности (соответственно и ее обладателя), взаимоотношения со смежными должностями, требования к занимающему ее работнику.
Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется уставом, а руководителей подразделений положениями о них. Для ведущих должностей предусматриваются также специальные положения с целью определить компетенцию, точный перечень задач, функций, прав, ответственности лиц, их занимающих.
Инструкция составляется на основе положения о структурном подразделении, квалификационной характеристики, тарифно-квалификационных справочниках служащих (содержат описание должностных обязанностей работника, требования к знаниям и квалификации).
^ Квалификационная характеристика имеет три раздела:
1. «Должностные обязанности» (сведения о месте и ранге должности в структуре организации, требованиях к квалификации лиц, которые могут ее замещать, а также перечень основных должностных обязанностей в порядке их важности).
2. «Должен знать» (перечень требований к знанию особенностей основной деятельности и связанных с ней нормативных документов, методических материалов, правил техники безопасности и охраны труда).
3. «Квалификационные требования» («Должен уметь») (отражаются требования к уровню и профилю специальной подготовки работника, стажу, накопленному опыту, позволяющим с надлежащим качеством выполнять возложенные на него обязанности).
Цель квалификационной характеристики облегчить подбор, расстановку, повышение квалификации кадров, распределение обязанностей.
Должностные инструкции бывают представлены описанием обязанностей или необходимых результатов.
Они могут быть индивидуальными (ориентироваться на определенную должность и конкретное лицо), примерными или типовыми, разрабатываемыми применительно к группе должностей одного уровня.
Типовые инструкции утверждаются на государственном уровне, примерные вышестоящими организациями, индивидуальные в организации.
Этапы составления должностной инструкции:
определение места должности в структуре организации и ее взаимосвязей;
выявление целей и задач должности, т. е. работ, которые выполняет занимающее лицо;
отбор типовых должностей для анализа;
выбор метода анализа;
анализ работы по должности;
составление текста инструкции;
согласование; утверждение приказом руководителя организации;
проверка (желательно два раза в год) с целью уточнения и обновления.
С должностными инструкциями знакомят под расписку .
Моделирование должностных инструкций осуществляется по трем основным направлениям (права, обязанности, ответственность) и трем уровням управления (высшему, среднему и низовому).
Должностная инструкция как документ включает следующие основные элементы.
Заголовок содержит полное наименование должности и подразделения, к которому она принадлежит (желательно в соответствии с Единой номенклатурой должностей и Квалификационным справочником должностей руководителей , специалистов и служащих ), а также название подразделения.
Общие положения . В разделе отражены:
сфера деятельности;
статус должности;
функции и основные задачи (не более 8);
подчиненность, подотчетность;
требования к уровню квалификации в соответствии с квалификационным справочником;
порядок занятия и освобождения от должности, замещения в момент отсутствия (вышестоящим, нижестоящим, коллегой), режим труда и отдыха;
формы оплаты и дополнительного поощрения;
условия труда;
основные документы, регулирующие работу.
^ Должностные обязанности . Раздел содержит:
перечень из 58 выполняемых работ (тех, за которые выплачивается заработная плата). Степень его детализации зависит от характера деятельности (для специалистов может быть укрупненным по основным направлениям);
форму участия (руководит, утверждает, исполняет, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, согласовывает, курирует, представляет и проч.).
Перечень обязанностей разрабатывается на основе Квалификационного справочника должностей руководителей , специалистов и служащих с учетом особенностей организации.
Формулировки должны быть четкими, нацеленными на конечный результат и одновременно предоставлять свободу выбора методов деятельности. Детализация зависит от характера деятельности (для специальных работ перечень может быть укрупненным; для стереотипных работ детализированным).
^ Карта функциональных обязанностей определяет виды деятельности работника, конечные показатели их выполнения.
^ Карта ключевых задач руководителя содержит перечень обязанностей, выполнение которых имеет решающее значение для достижения основных результатов, и сведения об их реализации. Карта содержит информацию, на основе которой можно определить:
участок работы, где руководитель нуждается в помощи, и в чем она конкретно выражается;
необходимые направления повышения квалификации;
недостатки в производстве и вспомогательной деятельности; управлении.
Документ может иметь следующий вид:
2. Должность и ее место в организации.
3. Основные цели работы.
4. Сферы ответственности.
5. Основные права и обязанности.
6. Перечень ключевых задач руководителя определяют основные направления деятельности в течение длительного периода.
^ Права (полномочия ), предоставляемые данному лицу для самостоятельного выполнения работы . Раздел охватывает вопросы, по которым сотрудник вправе принимать решения, давать указания, подписывать или визировать документы, контролировать, представительствовать, получать необходимую информацию.
Ответственность . Регламентируется персональная ответственность должностного лица за выполнение возложенных на него обязанностей и использование прав, приводятся сведения о субъектах и формах отчетности, критериях оценки результатов.
^ Основные взаимосвязи . Фиксируются служебные контакты с коллегами, работниками других подразделений и организаций, необходимая для выполнения должностных обязанностей информация.
^ Основные проблемы работы . Содержит перечень проблем, с которыми может столкнуться должностное лицо при выполнении своих обязанностей.
Совмещение должностей выполнение в течение рабочего дня нормальной продолжительности на одном и том же предприятии дополнительных работ, относящихся к одной и той же или нескольким должностям.
В ряде случаев в должностную инструкцию включают раздел Участие в информационном обмене , содержащий указания о том, какая, от кого, когда, в какой форме должна поступать информация лицу, занимающему данную должность; каким образом она должна изучаться и обобщаться; в какой форме, кому, когда и как впоследствии предоставляться.
Характеристику выполнения должностных обязанностей можно дать и с помощью ряда коэффициентов:
Кубическмй корень из произведения этих показателей дает общий коэффициент трудовой дисциплинированности.
^ Рационализация должностной структуры
Любая организация, прежде всего коммерческая, стремится к тому, чтобы в ее штате не было лишних сотрудников, ибо это увеличивает фонд заработной платы и снижает эффективность работы.
Политика заполнения должностей предполагает реализацию мер по устранению нехватки, избытка или иного несоответствия персонала потребностям фирмы в настоящий момент или в перспективе.
При этом могут иметь место:
противоречия между экономической и социальной эффективностью;
стремление к поддержанию или расширению власти;
конкуренция между практиками и теоретиками;
борьба за место при массовых увольнениях и проч.
Часто возникают ситуации, когда для выполнения определенного объема должностных обязанностей требуется гораздо больше усилий, чем способен затратить человек в течение рабочего дня, или более низкая квалификация, чем имеется, а применение сверхурочных работ нецелесообразно. Поскольку на практике обеспечить полную загрузку работников не удается, поэтому необходим вариант, учитывающий догрузку. В этом случае, чтобы не нанимать дополнительного работника и не обострять ситуацию с занятостью, фирмы проводят политику совместительства должностей .
Оно предполагает выполнение сотрудником в течение рабочего дня нормальной продолжительности дополнительных работ, относящихся к одной или нескольким должностям, уплотнение рабочего дня, максимальное использование квалифицированных специалистов.
Совместительство целесообразно в относительно небольших организациях с ограниченным объемом работ при отсутствии перспектив изменения ситуации. Его применение позволяет сократить затраты, повысить удовлетворенность работников, предоставить им возможность творчества, большую мобильность.
Совместительство может происходить за счет как расширения обязанностей в рамках одной и той же функции, так и выполнения обязанностей, связанных с разными функциями.
Условия эффективности совмещения:
технологическая и функциональная психологическая связь работ;
одинаковость или близость по степени сложности работ, их слаженности, профессиональному уровню и квалификации исполнителей;
максимальное повышение требований к условиям и организации труда.
Это ведет к снижению усилий по их освоению и способствует улучшению использования трудового потенциала.
Основные виды совместительства:
эпизодическое (например, при подмене заболевших);
периодически повторяющееся; постоянное ;
простое (в рамках одинаковых должностей по одной и той же функции) и комбинированное (разные должности в пределах одной и той же или различных функций);
частичное или полное (охват всей совокупности должностных обязанностей или только их части);
последовательное или параллельное (выполнение работ, следующих одна за другой или смежных);
одинаковой или различной (более высокой или низкой) сложности;
индивидуальное или в рамках коллективной организации труда .
Введению совместительства должна предшествовать подготовительная работа, которая начинается с анализа действующей структуры управления организацией, функциональных и иных взаимосвязей ее отдельных элементов и затрат рабочего времени в подразделениях. Затем, исходя из загруженности работников, определяется перечень работ, по которым необходимо и возможно совместительство. Он кладется в основу при персональном подборе кандидатов с учетом квалификации , и организуется их необходимая переподготовка. На завершающем этапе создается и утверждается новое штатное расписание .
Нередки случаи, когда заданный объем работы фактически выполняется гораздо меньшим числом сотрудников, чем предусмотрено штатным расписанием, и многие должности оказываются незанятыми.
Все это требует рационализации должностной структуры организации. Один из методов ее осуществления, получивший название Introspect (загляни в себя), был разработан компанией «Дженерал электрик» в 1975 г. Он применим для любого типа фирм и покоится на следующих посылках:
1. Менеджеры всех рангов получают зарплату за руководство подчиненными, на что они должны отводить не менее 65% времени. Остальное время затрачивается на анализ, планирование, ведение документов.
2. Руководители должны иметь такое количество подчиненных, чтобы во время, отводимое для руководства, им удавалось общаться со всеми.
3. Количество сотрудников в аппарате должно быть минимально необходимым.
4. Дублирование управленческих функций недопустимо.
Обычно применение данного метода связывается с крупными преобразованиями: обновлением руководства, изменением масштабов деятельности, профиля работы, формы собственности. Метод позволяет сократить управленческий персонал на низовом и среднем уровнях на 2540%.
Работа начинается со сбора информации и составления двух документов:
анкеты по аттестации должности, заполняемой руководителями на своих подчиненных и содержащей сведения об их соответствии должностям, о выполняемых функциях, возможности замены более достойным лицом;
организационного листка, заполняемого руководителем на себя. Листок содержит информацию о структуре возглавляемой им организации (подразделения), подчиненности, распределении рабочего времени в пределах 5%-ных отрезков.
На основе полученных с их помощью данных разрабатывается организационная карта аппарата управления.
Она может быть оформлена графически в виде рисунка, изображающего дом с двускатной крышей. Под крышей помещается название организации или подразделения, фамилия руководителя, соотношение числа руководителей и подчиненных, затраты на оплату труда руководителей на 1 долл. оплаты труда подчиненных.
В комнатах приводится информация об отдельных подразделениях (шифр, название подразделения, основные функции, фамилия руководителя, его годовой фонд заработной платы и доля от заработной платы непосредственного начальника (не должна превышать 75%), сведения о качестве работы руководителя и потребности в его замене. Также приводятся сведения о количестве секретарей руководителя, фактическом и желательном числе подчиненных, доле рабочего времени на руководство подчиненными и помощь другим подразделениям.
В пристройке к дому приводятся сведения о количестве руководителей, секретарей, подчиненных, общем количестве работников.
На основании этих данных:
1) определяется среднее нормативное количество исполнителей на одного руководителя (норма управляемости);
2) рассчитывается плановая численность руководителей (путем деления фактической численности исполнителей на норму управляемости);
3) полученные данные сравниваются, и определяется степень недогрузки руководителей;
4) определяется, кого из них необходимо уволить. Для этого:
по каждому подразделению формируется перечень типовых функций руководителя;
анализируются руководящие должности;
оценивается степень загрузки руководителя подразделения; если она меньше 0,2, то подразделение сливается с другими, а должность руководителя ликвидируется.
При этом обязанности руководителей подразделений должны быть аналогичными или совместимыми, сливаемые подразделения компактно распределены в пространстве; задания, выполняемые подразделениями, сходными, слияние не должно требовать дополнительных руководителей, а приносить эффект.
Применение метода иллюстрируется в методике следующим примером.
Нормативно необходимая численность исполнителей в 4 подразделениях 8 12 12 12 44, т. е. один низовой руководитель на 11 подчиненных.
Фактически в 4 подразделениях 13 подчиненных. Поэтому один руководитель может быть полностью загружен, а остальные переведены в подчиненные или уволены.
В соответствии с условиями руководители должны тратить на управление 100% времени, но четверо фактически тратят 280%; таким образом, 180% тратится излишне, что соответствует загрузке двоих руководителей. Их можно перевести в подчиненные.
Чтобы решить этот вопрос, необходимо провести дополнительный анализ.
Переводить надо Лейпинга и Тейлора, которые затрачивают меньше других времени на руководство. Тогда у одного из оставшихся двоих должно быть 15 подчиненных. Если их добавить Вишману, его коэффициент загрузки составит 1,88 (15/8), а если Розенталю 1,25 (15/12). В этих условиях Вишман может не справиться. У Розенталя он более приемлем, поэтому он может быть назначен руководителем. Вишмана можно переместить по горизонтали или предложить повышение. Розенталь же фактически повышает свой статус за счет роста числа подчиненных.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Основное содержание функции организации
Цель функции организации -- подготовка и обеспечение выполнения запланированных действий и достижения запланированных целей. В процессе реализации данной функции взаимодействуют три основных компонента: люди , экономические отношения и технические средства .
Координировать -- означает приспосабливать средства к цели, согласовывать операции между собой, придавать вещам и действиям необходимые пропорции. Например, обеспечивать пропорциональность материальной и социальной составляющих; учитывать обязательства и следствия каждой операции (технической, коммерческой, финансовой и т.д.), которые она влечет для всех других операций; соизмерять издержки с финансовыми ресурсами, оборудование -- с нуждами производства, снабжение -- с потреблением, сбыт -- с объемами производства и т.п.
В самом общем плане осуществление функции организации связано с определением этапов реализации плана или решения; назначением ответственных исполнителей на каждом этапе и введением порядка взаимодействия исполнителей (кто с кем и каким образом должен взаимодействовать на разных этапах выполнения плана или решения).
В содержание функции организации кроме перечисленных задач, многие авторы включают и задачу проектирования организационной структуры предприятия, либо приведение ее в соответствие с целями, определенными на стадии планирования. Более того, нужно отметить, что организационная структура, сама реализует функцию организации, так в ней определены постоянные участки работы, выполняемые соответствующими структурными подразделениями и порядок взаимодействия между ними на длительный период времени. И все же проектирование организационной структуры, являющейся важнейшей составляющей в создании системы управления предприятием, частный случай общей функции -- организации. Этому вопросу посвящена четвертая глава учебного пособия.
Проектирование работы
Частью организации исполнения планов работы является ее проектирование, в ходе которого решается, кому и как действовать . Проектирование позволяет достаточно четко выделить и описать тот или иной участок работы, обеспечить последующую реализацию функции организации. В нем нет надобности, если работа была спроектирована ранее, а ее перепроектирование не требуется.
С момента определения задачи работа начинает создаваться и проектироваться: описывается содержание задачи, поставленной перед работником, группой работников или предприятием в целом. Проектирование учитывает формальные и неформальные стороны процесса выполнения работы; взаимозависимость данной задачи и других задач, решаемых как внутри, так и вне организации; ожидаемые межличностные отношения исполнителей. С течением времени под воздействием внешних и внутренних факторов содержание работы может меняться, и тогда необходимо ее перепроектирование.
Проектирование работы включает следующие основные этапы: анализ работы; установление ее параметров; определение технологии выполнения работы; восприятие исполнителями содержания работы.
Анализ работы. Анализ работы необходим, чтобы объективно описать саму работу -- определить ее содержание, индивидуальные требования к ней, требования окружения к работе .
Содержание работы определяет действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы. В зависимости от выбранного метода анализа работы описание ее содержания может формулироваться как простое заявление о том, что надо делать, или иметь форму детального разъяснения каждой отдельной операции. Второй метод называют функциональным анализом. Он предполагает описание работы на основе классификации по каждой из следующих позиций:
· что исполнитель делает по отношению к другим работникам и другим работам;
· какие методы и операции следует использовать;
· какие машины и оборудование необходимо применять;
· какой продукт или услугу предполагается получить в результате работы.
Первые три позиции связаны с действиями, четвертая -- с результатами работы.
Индивидуальные требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества исполнителя: навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и др. Для составления списка этих требований используется метод должностного аналитического вопросника . Он применяется при анализе всех видов работ, в том числе управленческой, по следующим показателям:
· информационные источники, важные для выполнения работы;
· обрабатываемая информация и принимаемые решения, необходимые для выполнения работы;
· действия и умения, требуемые для выполнения работы;
· характер межличностных отношений, желательных для работы;
· характер реакции исполнителя на условия работы.
Требования окружения к работе предполагают оценку внешних по отношению к работе факторов физического, социального и другого характера, описывающих условия, в которых она должна выполняться, а также определение прав и ответственности исполнителей.
Анализ работы традиционно основывается на изучении действий и расходуемого на них времени, факторов, влияющих на результаты выполнения работы, в целях ее упрощения и стандартизации. Современные ученые и практики считают, что в процессе анализа необходимо уделять внимание не только технологическим, но и человеческому фактору, в особенности условиям труда исполнителей.
Параметры работы. Параметрами работы являются: масштаб работы , ее сложность и отношения , в которые исполнитель вступает с другими работниками в связи с выполнением работы.
Масштаб работы характеризует количество работы, т.е. количество задач или операций, которые исполнитель должен выполнить. Как правило, чем больше задач или операций, тем больше времени затрачивается на выполнение работы.
Сложность работы -- качественный параметр, отражающий требуемую степень владения процессом выполнения работы и уровень самостоятельности исполнителя в принятии решений по ходу процесса.
Выделяют узко- и широкоспециализированные работы. Узкоспециализированные работы включают несколько задач или операций (т.е. малый масштаб работы), для реализации которых достаточно простых средств (низкая сложность работы). Широкоспециализированные работы имеют большой масштаб работы высокой сложности. В крупных организациях разрыв между этими видами работ бывает значительным.
Отношения по работе -- это установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками как по поводу данной работы, так и в связи с другими видами работ, выполняемых в организации.
Рассмотрение отношений по работе как параметра, используемого при проектировании работы, является первым шагом к формированию структуры организации, которое завершает организационное обособление функций в форме рабочих отношений. Связи между функциями, а точнее между работами в организации, составляют основу структуры последней.
Принятие руководством решений о природе и характере отношений по работе тесно связано с масштабом управления, службами и подразделениями, а также со сплоченностью группы и организационной культурой. Функциональная обобщенность работ позволяет объединить их в рамках одной группы работников, расположив по уровням иерархии в зависимости от личностных качеств специалистов и делегируемых им прав. Общность интересов по «горизонтали» и «вертикали» позволяет участникам трудового процесса установить удовлетворяющие их социальные отношения.
Технология выполнения работы. Технология выполнения работы -- действия, знания, методы и техника, используемые в трудовом процессе. Приступая к работе, исполнитель должен знать когда и где она должна выполняться, как ее следует выполнять и какова взаимозависимость работ.
Знание о том, когда и где должна выполняться работа, определяет степень свободы работника в принятии решения о начале и месте выполнения работы.
Знание о том, как должна выполняться работа, определяет степень его свободы в выборе средств (предметов и методов), с помощью которых должен быть получен нужный результат.
Взаимозависимость работ определяет необходимый характер взаимодействия исполнителей (работников или их групп), в процессе выполнения работы в целом. Выделяют четыре основных типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая .
Складывающаяся взаимозависимость означает, что от отдельного работника не требуется взаимодействия с другими работниками для выполнения работы в целом (рис. 3.3).
Рис. 3.4. Последовательная взаимозависимость
Связанная взаимозависимость устанавливается, когда конец работы одного исполнителя служит началом работы для другого, и наоборот (рис. 3.5). Таково взаимодействие ассистента с хирургом, управленцев разных уровней в процессе согласования решения и т.п.
Рис. 3.6. Групповая взаимозависимость
Технология работ -- очень важная переменная, так как в случае ее изменения часто приходится радикально перестраивать операции. Например, широкое внедрение компьютеров снизило информационную зависимость между работниками и расширило возможности использования типа складывающейся взаимозависимости в работе Но углубление складывающейся взаимозависимости, как известно, снижает взаимодействия индивидов выполняющих работу.
Восприятие содержания работы. Восприятие содержания работы каждым отдельным исполнителем субъективно. В сознании людей по-разному отражается одна и та же работа, и они ведут себя по-разному по отношению к ней. Многое зависит от личных качеств, потребностей и интересов исполнителей, а также социальной среды, в которой работа выполняется. Степень совпадения субъективного восприятия работы исполнителем с ее объективным содержанием, определяет результат выполнения.
В оценке исполнителем содержания работы могут использоваться следующие ее характеристики:
· разнообразие -- уровень присутствия в наборе различных операций, орудий труда и процессов, необходимых для выполнения работы;
· автономность -- уровень самостоятельности исполнителя в принятии решений и выборе средств по выполняемой работе;
· законченность -- уровень доведения создаваемого продукта или услуги до конечного результата в рамках одной работы;
· результативность (обратная связь) -- уровень информированности исполнителя о результатах его действий;
· взаимодействие -- уровень требуемого объединения усилий с другими работниками для завершения работы;
· общительность -- уровень коммуникабельности, допустимой на работе (общение с коллегами, установление неформальных дружеских отношений).
Известно, что наличие у человека выраженной потребности роста влияет на восприятие им такой характеристики работы, как результативность (обратная связь). Разнообразия в работе ищут те у кого сильно выражена потребность в самоутверждении. Социальная среда, в которой выполняется работа, также воздействует на восприятие ее содержания (например, стиль руководства). Установлено, что исполнители имеющие работу со сходными характеристиками, одинаково воспринимают ее параметры и социальную среду.
Индивидуальные различия и сходства характеристик работы позволяют оценить разницу в восприятии одной и той же работы разными исполнителями и учесть ее при организации трудового процесса. Можно улучшить результат выполнения работы, скорректировав восприятие ее содержания исполнителем.